个人的能力是有限的，而集体的智慧是无限的。当我们把自己作为一个零部件放在团队和集体这个大的机器中来看的时候，我们发现要最大限度的发挥集体的作用去创造价值，沟通能力的培养是一个不可或缺的重要因素，它是团队协作的基石。然而沟通并不是“敞开天窗说亮话”那么简单。不管是工作上的沟通还是生活中的沟通，总会出现这样那样的问题。不是没有听懂别人的意思，就是没有正确表达自己的想法。要想提升自己的沟通能力，下面这几个问题值得我们认真研究：

• 什么是有效沟通？怎样避免无效沟通？
• 有哪些好的沟通技巧可以学习？
• 怎样做好向上汇报？汇报技巧是什么？
• 怎样做好向下管理？管理的技巧是什么？
• 一场精彩的当众演讲要把握哪些点？

从士兵到将军的成长，从业务骨干向管理者的转变。重点就在于培养管理能力，而沟通能力则是管理能力的基础，这篇文章就来集中回答这些问题。

一. 沟通思维

什么是沟通？沟通就是一种人与人之间信息传递的方式。既然是信息传递，那么就有两种模型，一种叫单向传递（沟通），一种叫双向传递（沟通）。单向沟通是一种错误的沟通方式。它的一个缺陷在于信息没有经过必要的加工就传递给了对方对方，听者容易摸不着头脑，抓不住重点。这里就引出了有效沟通的第一个原则，即零散的原始信息必须要经过组织和加工，要拎出信息的重点和结构，做到表达有条理，对方才容易听懂。单向沟通还有另一个缺陷就是没有关注接收者的理解程度。好的沟通是要在传递信息的同时关注听者反馈的，这里就引出了有效沟通的第二个原则，即沟通的目的是让对方理解自己，在此基础上达成共识，别人听懂多少？是否给出应有反馈？这是我们在沟通时要重点关注的。

所以双向沟通才是一种正确的沟通方式。双向沟通是指沟通方将原始信息经过编码加工传递给接收方，接收方接收信息后解码并理解，然后给予沟通方反馈的过程。双向沟通的要点在于站在信息接收者的角度去表达。因此后面所有的沟通技巧和方法，其实都是在教你如何编码加工你要表达的信息，构建信息的双向传递模式，做到重点突出、逻辑清晰，从而让听众能理解自己，最终达成共识和协作目标的。

1.1 为什么沟通容易出问题

出现信息损耗和背景信息差异是沟通之所以容易出问题的原因。说话的人脑子里想的，和说出来的，和对方听到和理解的信息都有差异，这就叫信息损耗。沟通的过程，就是原始信息通过加工，传递给接收者进行接收并理解，并得到接收者反馈的过程。这里的原始信息、加工、传递、接收、理解和反馈6大环节都会出现信息损耗，这是沟通容易出问题的第1个原因。

沟通容易出问题的第2个原因是背景信息差异。因为每个人的职业背景、生活环境和成长经历的不同，导致知识储备、理解能力、思考模式和价值观出现差异，进而导致沟通过程中出现各种各样的不好的心态，导致沟通失败。以下4种心态是在沟通过程中需要避免的：

• 忽视信息损耗，默认对方应该懂自己的意思，不想解释
• 对人形成刻板印象，“他就是这样的人，懒得和他说”
• 过度自尊，简单把问题归因于对方，“我凭什么要迁就你”
• 道德制高点，认为自己是对的，因此大家都得听我的

1.2 用结构化表达降低信息损耗

双向沟通中的原始信息编码加工，就是指的各种沟通技巧的灵活运用。灵活运用所有沟通技巧的基石，在于掌握结构化表达的思维。用结构化的方式对要表达的信息进行加工，做到结论先行，明确中心思想，且层级分明，分点表达，逻辑清晰，就能降低信息传递过程中的损耗。要牢记如下4点基本原则：

• 结论先行：先归纳出中心思想
• 以上统下：上一层论点是对下一层分论点的总括
• 归类分组：每一组中的思想必须属于同一逻辑范畴
• 逻辑递进：每一组中的思想都要按照逻辑递进的顺序来组织

SCQA表达框架就是对这4点基本原则的运用。它包含背景（Situation）、冲突（Conflict）、问题（Question）和答案（Answer）4个要素。

• 背景（S）：陈述事件发生的背景，让他人能够理解你的意图
• 冲突（C）：明确冲突，目的是让他人意识到问题存在
• 问题（Q）：明确问题，引发对方的共同思考——我需要参与解决什么问题？
• 回答（A）：针对问题，提出你预想的可能性方案，和对方共同探讨

麦肯锡史上第一位女性咨询管理专家芭芭拉明托在她的《金字塔原理》一书中对这种结构化表达的基本原则和表达框架有精彩的论述，无论是书面表达还是口头表达，这种表达方式都是一种有效率的沟通方式。比如我要写一篇文章来提出问题，分析问题并解决问题，就可以在文章的开头通过背景、冲突和问题引出要讨论的主题，在抓住读者的注意，引起他们的兴趣后，文章剩下的部分都是通过回答来结构化的提出解决思路。

1.3 用沟通前的准备缩小背景信息差异

沟通前做好一些必要的准备可以缩小背景信息的差异。沟通前要明确沟通目的，了解接收者掌握哪些背景信息，并预测可能出现的异议。沟通中要注意结构化表达，在沟通过程中注意倾听和回答听众的提问。做好换位思考：如果我是TA，我的处境是什么？我会想什么？我会怎么做？沟通后要注意接收反馈，并与听众进行共识确认。

二. 应对不同场合的沟通技巧

在工作和生活中最常见的沟通场景是一对一沟通和团队沟通。除了上面介绍的通用技巧外，还有一些更有针对性的沟通技巧值得学习和掌握。掌握了这些技巧足以使我们很好地满足绝大部分沟通的需要。

2.1 一对一沟通

一对一沟通时做好沟通前准备是为了更好地把控沟通的过程和节奏，让沟通朝向有利于自己预期目标的方向发展。首先要明确沟通的目的是什么。其次是要清楚和谁沟通并做好换位思考。在确认了目标和了解了沟通对象之后运用结构化思维整理出沟通的内容大纲，并提前设想好预期的结果，做好应对措施。可以使用如下的沟通准备模板：

• 沟通目的
  • 清楚自己的目的
    • 向对方传递信息？提出建议？争取对方理解？
    • 想让对方提供什么信息？
  • 沟通的全部过程要建立在沟通目的之上
    • 时刻确保没有偏离主线，否则会浪费双方时间
  • 可以用来明确沟通目的的方法
    • WWRH法则
    • 3W（Who-What-Why）法则
• 和谁沟通
  • 知己知彼是沟通的基础
    • 你的沟通对象是谁？TA和你的关系是什么？
    • TA的沟通特点是什么？
    • 了解你的沟通对象
      • 和注重分析的人沟通：讲话简洁直接，逻辑性强
      • 和不太注重细节的人沟通：主动和对方再三确认细节，达成共识
• 换位思考
  • 站在对方的角度去考虑问题
  • 针对要沟通的这件事本身
  • 对方已经有哪些背景信息？缺少哪些背景信息？
  • TA的利益诉求是什么？会对你的沟通内容提出什么异议？
• 内容大纲
  • 提前设想一下沟通内容，怎样开头？整体逻辑是什么？
  • 理顺表达的工具：结构化思维、金字塔原理和SCQA表达框架
• 预期结果
  • 提前设想好沟通顺利和不顺利两种情况下的应对策略
  • 提前想想下一步该怎么做，避免沟通时有不恰当表现
    • 沟通目的无法达成，你会如何应对？
    • 如果沟通目的可以达成，下一步安排是什么？

2.2 团队沟通

会议是团队沟通的一种最普遍的形式，包括参加别人的会议和自己组织会议两种情况。

2.2.1 参加别人发起的会议

如果是参加别人发起的会议，那么重点在于掌握一定的发言技巧。首先要明确发言的目的。要站在会议发起者角度思考：对方发起会议是为了做什么？他让会议参与者发言的目的是什么？我们的发言，要提供关键和有效信息，并有效推动会议讨论。其次要做到前后呼应。要认真倾听他人发言，除了表示对别人的尊重，通过倾听别人发言也能把握整个会议的进度，弄清各种信息之间的逻辑关系，让自己后面的发言和最有价值的发言形成呼应，引起会议发起者和其他参与者的重视。与会发言的时候要注意“结论先行、以上统下、归类分组、逻辑递进”的结构化表达。要培养对时间的感知，发言时间不宜过长。最后，发言的内容要适当进行锦上添花式的“包装”。因为会议中的信息量非常大，人的注意力和精力非常有限，“包装发言”可以让其他会议者对你的发言产生更多注意力和兴趣。可以用问题、故事或数据引出发言。下面这个会议发言的模板可以用来做发言准备：

• 记录关键发言（前后呼应）
• 我的发言主题（明确目的）
• 发言时间约（控制时间）
• 发言内容大纲（结构化表达）
  • 开头（包装发言）
  • 中间
    • 1
    • 2
    • 3
  • 结尾

2.2.2 自己组织会议

如果是自己组织的会议，那么要考虑的因素就要相对复杂些。大前提是“不必要的会议少开，或者不开”。要组织一场高效的会议，有一些必备的条件需要满足。要在会议前、会议中和会议后做好各项准备。

会议前要明确界定会议的议题。要弄清楚有哪些参与人，关键人一定要参与，不要遗漏，可有可无的人要尽量避免参与，以节约别人的时间。提前通知大家开会的时间和地点，预估会议时长，明确每项议程大概花多久讨论，这可以作为会议讨论过程的监督，让会议不要拖沓，也让与会者有个心理准备，好安排他们的日程。要明确会议背景，在开会前，告诉大家为什么要开这次会议？要开会讨论的这件事是在什么背景下产生的？补齐所有参会人的信息差，让大家很快进入讨论正题。要制定好会议议程，需要讨论的事情可以分成几个议程？这几个议程是不是和会议的目的相关？这几件事的优先级是什么？每项议程预计需要花费多长时间？每项议程预期的结果是什么？

会议中，对会议讨论的每项问题要生成待办事项，明确具体责任人和完成时间。做好会议记录，做到有据可依，方便会后跟进复盘。会议记录的方法主要是记录发言人和重点信息。很重要的会议可以用录音做精细化记录。

会议后，要跟进待办并及时同步信息，包括会议记录和待办完成情况。

会议准备模板：

• 会议主题
• 参与人
• 会议时间
• 会议地点
• 会议背景
• 会议议程
  • 1
  • 2
  • 3

三. 怎样做好向上汇报

在工作中，向上汇报是一个重要的环节。向上汇报是指有意识地配合和改变工作方法，从而实现影响领导判断和决策的过程。它能同时从公司、上级和自己3个方面带来好的效果。和领导建立良好的工作关系，获得主要是3个方面的价值。首先主动规避了上级的短板风险。发挥上级的长处，避免上级的短处，让团队走的更远。其次主动获取资源（权力、时间和宽松的环境），提升工作效率。为了获取权力、时间和宽松环境的支持，需要对上级进行管理。最后，做好向上汇报能获得积极的工作心态，充分发挥自己的主观能动性。

20%的事情决定了你向上管理80%的效果，这20%的事情即有效的汇报。向上汇报的手段主要是汇报工作。通过汇报工作让领导了解自己的工作情况、工作态度和工作能力。

3.1 关键在于了解领导和识别误区

你应该去适应上级，而不是让上级去适应你，这是职场的一大法则。所以了解自己的上级是什么样的领导风格就很重要了。一般来说领导分为4种风格。

有着行动力强，以结果为导向并善于解决问题工作风格的，是支配型的领导。这类领导的性格直接了当、喜欢控制一切并独断专行。跟这类型领导的沟通，关键在于要结果导向，以“事”为主，在乎“结果”、“效率”和“成本”等。要明确计划和问题，最好能展现每个方案的成功率、效率和利弊。支配型的领导希望得到下属的尊重和服从。他们不轻易信任他人，只有通过长时间优秀表现来获得认可。他们的控制欲太强，有时会反过来导致下属主动性不足，影响团队发挥集体创造力。和这类型领导沟通可以使用下面的句式：

• 应该如何做
• 下一步目标是什么
• 如何达成结果

充分信任下属，让下属放手去干，只有在下属及时汇报时他们才会给反馈，有着这样工作风格的，是授权型领导。这类领导的性格特点是喜欢思考、有洞察力、坦诚爱沟通且热衷表达自己的看法。如果手下能力强、忠心耿耿，这类型领导通常能激发团队活力并提升生产力；但如果下属自驱力不强，能力没那么强，他们往往会让下属摸不着方向，导致成长缓慢。和这种类型的领导沟通，要主动汇报，及时征求他的意见并获得反馈。要积极展示你的想法和观点，但不要不懂装懂。注意不要事事都找他，关键节点汇报就好。常用句式：

• 你怎么看这个问题
• 我们可以做到什么
• 我还有另一个思路

喜欢影响他人而不是掌控他人，十分乐意下属找他倾诉，这种类型的是友善型领导。他们的性格特点是随和平等，想象力丰富但行动力不足，不够果断。工作时氛围很好，但有时让团队执行力不强，效率不高。想象力丰富，乐于听取意见，但忽视细节，缺乏行动力。和友善型领导沟通，要积极向他汇报，善于倾听他的意见，汇报中可以谈及人和感受。要表达对他的喜欢和信任，让他感受到自己的影响力。但要向他明确需求与产出，推进事情进展，促使领导聚焦。常用句式：

• 我有几个方案，可以确定一下吗
• 大家心情感受……
• 有你真好

注重程序与逻辑性，喜欢简洁、有重点、有条理的表达，这是稳健型领导。这类型领导的性格特点是谦逊稳定，乐于支持下属，但不善表达，有时会过于拘谨。只要有理有据，他们非常乐于听不同意见，愿意接受批评。但不太擅长除工作外的沟通，不会营造愉快气氛。和他们沟通，要注重程序和逻辑，讲究细节。重视思考、分析过程、喜欢精确。汇报工作时要提供详实的说明和数据。常用句式：

• 这是可以支撑的数据
• 在这几个条件的限制下
• 我是这么分析的

对上级进行沟通汇报，有5大常见误区是要注意和避免的。第一是缺乏主动汇报意识。要认识到工作不仅仅是为上级负责，而是为自己、企业和工作本身负责。主动汇报是你的工作职责。对于支配型领导来说，他们会主动来找你，也许用不上主动汇报。但其他类型的领导会有想法，进而产生隔阂：是出了无法解决的问题？是眼里就没我这个上级？

第二是汇报思路不清，这是所有类型领导都难以忍受的。其特点是内容杂乱无条理且琐碎无重点。这会导致你辛辛苦苦汇报一通，完全没有达到预期效果，还让人对你印象大打折扣。

第三是只说好消息。认为说坏消息就会破坏领导对自己的信任，因此对坏消息避而不报。最后导致问题变得一发不可收拾，烂摊子要领导收拾。以后领导就真的完全不会信任你了。

第四是缺乏说服力。汇报缺乏证据与数据支撑，这是对于稳健型和支配型领导完全不会接受的。更有效的汇报方式是：

• 讲事实、讲逻辑
• 论点和论据清晰
• 注意结构化表达

第五是忽视反馈。良好的沟通应该是双向沟通，所以汇报时要注意领导的表情和体态是怎样的？他给你什么反馈意见没？汇报时要注意停下来，倾听领导反馈，观察领导反应。

3.2 重点突破两大心理误区

一定要学会主动汇报，并把主动汇报建立成常规化、习惯化的工作机制。进度、需求、业绩、意外和困难、建议和规划是需要汇报的5个内容。

关于进度，有了新进展及时汇报。如果进展顺利则按照既定节奏汇报；如果不顺利则及时反馈和汇报。如果要申请延期，需要提前汇报申请并说明延期原因和延迟时间。

进度汇报模板

进度：顺利/不顺

关于XX工作，目前工作进度是XX，已经完成XX，还未完成XX，计划在XX之前完成，您看可以吗？

关于需求，可以申请人力或物力来支持工作。向上司汇报需求是你的义务，但是否同意是上司权力。如果上司不同意要寻找其他办法。

需求汇报模板

需要：物力/人力

关于XX工作，目前我需要XX，你看能不能帮我协调。（若领导询问原因，再表述原因）

关于业绩，如果业绩已完成，直接汇报即可。如果业绩没有完成，则主要是汇报：

• 业绩目标是多少？
• 实际完成了多少？
• 还差多少？
• 没有完成的原因是什么？
• 问题是不是能解决？
• 预计完成时间是什么？

业绩汇报模板

业绩：达标/不达标。

这个月的业绩目标是XX，完成了XX，离目标还有XX，没有完成是因为XX，这个问题以后将XX，这样解决，您看行不行？

关于意外和困难，遇到困难和问题要及时汇报，遇到意外情况也要第一时间汇报。任何时候不要隐瞒你遇到的困难，不要期望自己能默默解决，即便可以解决，上司也有知情权。要注意不要把问题丢给上司，要展示出自己的思考，只是没把握，需要领导协助。

意外和困难汇报模板

困难/问题/意外情况

关于XX工作，目前出现了一些意外情况，这个情况是XX，我能想到的解决办法有XX，您看怎么解决？

关于建议和规划，工作上新的建议和规划或者对现有工作情况的改善意见都要汇报。把提出建议的原因描述清楚，说出你的建议和它能够带来的好处，做到不盲目汇报。

建议和规划汇报模板

汇报新/改善建议

我对XX方面，有了一些想法，产生这个想法的原因是XX，我的想法是XX，能够起到的作用是XX，您看怎么样？

一定要消除隐瞒不报的心理陷阱。心理陷阱一：这件事以前发生过，很好解决。要注意以前能够顺利解决的事情，不代表这次也能顺利解决。不要想当然地代替上司做决策，凡事谨慎一些不会错。心理陷阱二：上司说了没有重要的事情就不要麻烦他。要注意判断是否重要的标准掌握在上司手中，不在你手中。心理陷阱三：我熟悉所有事情。当你认为已经了解一切而产生轻视心理时，危险就产生了。盲目自信会导致没有认清问题背后真正的原因。心理陷阱四：担心失去上司的信任，不敢说问题。其实让下属失去信任的是对领导隐瞒不报，所以不要担心暴露问题会显得自己无能，采取合适的方式汇报问题会让领导对你更加放心和信任。

3.3 向上汇报的沟通技巧

向上汇报的沟通技巧，一是明白什么时间该汇报什么，二是搞清汇报前如何做准备，三是学会写工作总结就可以了。

3.3.1 什么时间该汇报什么

事前，要制定好计划。如果不确定要不要做，在无判断标准的情况下要先去找标准；有判断标准的情况下要汇报工作计划。如果已经决定要做，在无具体方案的情况下要明确目标，去找方案；如果有具体方案，则汇报工作计划。要展现出你的责任感，体现如下几个点：

• 具体方案是什么？
• 为什么是这个方案？
• 可交付关键结果是哪些？
• 方案的排期和分工
• 风险与预案

事中，要监控进度。无论有无突发问题，无论进度是低于预期、与预期一致还是超预期，都要汇报工作进展。汇报工作进展要展现出你的主动思考能力。重点汇报给领导相关的重要发现、关键结论和阶段性成果。体现你对待工作的积极态度和不断提升自己的过程。处理突发问题时要请示解决办法，但要有自己的想法，最好提供一个你认为的最佳选项展示你的主见。让领导做选择题，而不是思考题。如果需要的话，向领导申请时间、人力和财物等资源。

事后，要汇报总结。如果项目失败了，在不知道原因的情况下要主动去找问题的原因；如果知道原因要在总结中认真反思。汇报工作总结时要展现出你过去的成绩和未来的潜力。工作总结不仅仅是回顾，还是下一步行动的指导。领导是需要要做战略决策的，你的汇报要能帮助他对未来做更加正确的决定。所以领导更感兴趣的是你是否能为他提供一线工作的不同视角？是否能给工作赋予意义？是否能总结出可复用的经验？

3.3.2 汇报前如何做准备

首先要搞清楚自己是汇报工作计划，还是进展，还是总结，即汇报目的。其次是了解领导喜欢的沟通风格，根据沟通风格汇报工作，即汇报对象。然后是找一个合适的时间并采取合适的汇报方式，可以综合利用多种汇报方式。可以通过即时消息汇报向领导通知和同步一些比较简单的信息；重要一些的工作当面口头汇报，与领导进行双向沟通；而复杂一些的信息则通过书面文本的方式进行汇报。

对于汇报内容，要做到主题清晰。先讲紧急的、重要的、和上司利益密切相关的：

• 不能是原因，而是结论
• 不能是过程，而是结果
• 不能是细节，而是全局
• 不能是问题，而是措施

在使用金字塔原理和SCQA模型进行结构化表达的时候，可以结合内容在结尾时对结论进行强化，做到首尾呼应。如果是口头表达，要注意随机应变。如果只有几秒钟就只说结论；如果有1分钟，就讲出大类；如果有3分钟，就补充论证类比。

预期结果如果是正面反馈，可以表示继续努力；如果是负面反馈，则虚心接受指正和批评。当然如果觉得领导反馈不合理，可以用恰当的方式和领导沟通，说服他认同你的观点。

3.3.3 工作总结怎么写

工作总结不等于总结工作。写工作总结不是简单的罗列自己的工作，而是经过思考后写出深度，把感性认知上升到理性的规律性的总结，从而展示工作能力和思考能力的过程。内容主要分为3个层面。首先是你的贡献是什么，展示你做了什么，这些工作有什么意义；其次是你遇到了什么挑战，展示你解决问题的方法；最后是以后要怎样做，展示你对工作的思考。

这里提供两个模板用于快速写出“项目/季度/阶段性总结”以及“年终总结”。

1. 项目/季度/阶段性总结模板：

• 首段：最重要的工作成果是什么
• 具体工作成果
• 问题和挑战
  • 过程中遇到哪些问题和挑战
  • 问题是如何被解决的
• 下一步策略
  • 可以继承的经验总结
  • 对接下来的工作的思考

2. 年终总结模板

• 工作成果
  • 首段：最重要的工作成果是什么
  • 展示具体工作成果
    • 完成项目
    • 提升自身技能
    • 开拓创新领域
    • 培养优秀人才
    • 提出被采纳建议
  • 评估自己的成绩
    • 对内比较
      • KPI指标
      • 纵向比较，和去年比
      • 横向比较，和其他同事比
    • 对外比较
      • 竞争对手
      • 行业标准
• 问题和挑战
  • 对问题和困难的反思
  • 挑战背后的机遇
• 下一步策略
  • 可以继承的经验总结
  • 对接下来工作的思考

四. 怎样做好向下管理

从业务骨干转变为管理者，这种角色和身份的转变带来的是一种思维方式和工作方式的转变。成为优秀管理者必备的3大技能，一是向下沟通，二是学会授权，三是有效反馈。沟通能力是管理能力的基础，做好与团队成员的沟通，才能一方面高效地完成组织目标，一方面让团队成员有所成长。学会授权，管理者才能有效地锻炼团队成员的同时给自己留足时间思考更重要的问题。通过有效反馈，才能给予下属有建设性的指导意见，帮助他们快速成长。

4.1 管理者如何做好向下沟通

向下沟通，是指管理者与团队成员之间的沟通互动。这种沟通互动是为了让团队成员充分利用自己所长高效地完成组织目标。管理者在这个过程中定目标、抓过程、拿结果。做好向下沟通的核心在于在理解团队成员诉求的基础上发掘成员的成长路径，实现快速成长。管理者要给予一定的指导和监督，帮助团队成员克服困难和对抗自身惰性和弱点。

管理的本质是尽可能通过激发别人的资源，取得最好的结果，因此管理者要避免3种错误。第一个错误是什么都自己扛，不懂分配工作。要聚焦核心目标，学会授权于他人，根据工作性质和下属工作能力做出适当授权，让下属帮助自己完成组织目标。管理者要摆脱原来的工作惯性，多花时间思考新的工作的重点是什么，核心目标是什么。

第二个错误是只重业务，没有给予下属反馈帮助其成长。管理者要树立“教练”意识，给予有效反馈。要避免下属成为被动执行者，导致工作价值感低，成长速度慢。要让下属完成工作的同时对自己所做的工作有更深刻认识，增强成就感和自信心。

第三个错误是希望下属能喜欢自己，在意下属感受，关系把握不好。管理者要赢得下属的尊重，而不是喜爱。要明确告诉下属自己的工作风格和原则。同样地，让下属适应你，而不是你去适应下面的每个人。

4.2 管理者如何学会授权

授权，是指管理者将自己的部分权力和责任授予下属去行使，以完成相应的工作任务。授权可以增加你的时间，让管理者从琐碎事情中解放出来，有更多时间聚焦核心目标。授权可以让下属得到锻炼，下属获得一定自主权，甚至独立作出决策，决策能力和业务能力都能得到锻炼。授权可以让组织更加高效，授权就是把工作交给最合适的人做，用最小的资源获得最大的效果，力求组织资源的最佳配置。

但是管理者要心里清楚哪些事情应该授权，哪些工作不应授权。（1）常规且琐碎的技术含量低的工作可以授权。（2）专业的事交由专业的人来做，管理者不是做事情最好的人，而是带领大家做好事情的人，要信任下属的能力。因此自己不擅长而下属擅长的工作可以授权。（3）稍有难度但流程简单的工作可以授权，这对下属是一次极佳的锻炼机会，管理者要经常过问，对阶段性成果进行检查。（4）下属能独立胜任的工作可以授权，给予下属充分的信任并果断授权，甚至可以考虑将决策权交给他。

以下工作属于管理者的工作核心，不应授权：

• 团队目标和计划的制定
• 团队政策的制定
• 业务骨干的培养
• 工作成果的检查与反馈

人、事和过程是有效授权的三个方面。一是要选对人，对下属认真考察，有一定的了解和信任，才能确保被授权的人对任务具备相应的问题解决能力和才干。二是要做对事，做到目标明确和结果导向，量化交付标准，保证上下一心、理解一致。做到权责统一，给予下属相应的人、财、物的职权，并划定职责边界，绝不能越界擅自行动。三是要抓过程，面对组织目标，要检查评估，进行必要的监督和控制，及时和下属做好沟通、指导和修正。面对人，要给予支持，不应由他一人承担所有的责任。

4.3 管理者如何做好有效反馈

下属不是工具，他是和你一样有思想有尊严的人。所以管理者给予有效反馈就是针对被指导者的行动给予积极的、未来导向的反应，以此进行激励。有效反馈的方式有两种：积极性反馈（BIA）和发展性反馈（BID）。积极性反馈（BIA）是能够增强被指导者自信心的赞扬和认可，它包含行为（Behaviour）、影响（Impact）以及欣赏和感谢（Appreciation）3个要素。管理者通过观察到的下属的正面行为及其产生的积极影响，表达对下属相应的欣赏和感谢，就是积极性反馈。发展性反馈（BID）具体指出被指导者需要改善的地方，包含行为（Behaviour）、影响（Impact）和期待（Desired Behaviour）3个要素，可以看到二者只有最后一个要素不同。期待是管理者对团队成员的具体可衡量的、下属有可能做到的具体要求，越具体越可量化越好。管理者在说的时候以“我”开头会显得更真挚有说服力。

在进行沟通反馈的时候区分评判和观察是一种比较好的表达方式。不要一味的对人进行评判，这样容易先入为主，下错结论，让人产生抵触情绪和防御心理。指出观察到的具体行为才能让人虚心接受。

4.4 锻炼自己的演讲能力

拥有演讲能力能够打造个人品牌，拓展自己的个人影响力，这也是管理者需要具备的能力。一场精彩的演讲通常包括3个要素：理、情和人。“理”是指结构，即表达的条理和结构，保持自己说话的条理性，演讲的口头表达和文章的书面表达是相通的，也需要金字塔原理。要理清演讲主题：你想传递给观众的具体思想是什么？他们能从中获得什么？“情”是指感情，真情实意的故事往往能打动听众。听众能从故事中感受演讲者真诚的情感，而演讲者能从听众反馈中获得共情的力量。“人”是指与人的连接，对人的关注贯穿整个演讲流程。演讲者要思考：他们是谁？他们对我的演讲有什么样的期待？他们关心什么？我可以带给他们什么？要通过互动问答和眼神交流跟听众互动。前面学到的“沟通前的准备”和“会议中的发言技巧”同样可以用在准备演讲上面。