有关企业分析，包含对赛车（公司本身）以及赛手（管理人、管理制度）的分析，共分为3个模块：
- 商业模式
- 护城河
- 公司管理
5. 商业模式
前面的几节，已经了解了宏观对行业的影响，以及当前行业的状态与未来趋势。而从商业模式开始就会直接开始分析企业，分析它是怎样拿到的相应的市场，以及它具备什么样的能力，来确保成功。即它的商业模式与可行性。
商业模式繁杂多样，很难归类。一个研究的切入角度就是回归本质，研究“它提供的是怎样的产品，解决了 什么问题”，然后从这个问题出发，具体问题具体分析。
找到驱动公司增长的关键指标
分析可以从公司的收入公式开始，来确定商业模式的核心驱动指标。有的关键指标可以从公司财报中找到，例如电商公司会提到交易额与佣金率。如果财报中没有明确提及，那么第三方资料，以及行业水平估算、上下游客户推算等都是可以考虑的因素。
对于大部分处于增长中的公司来说，多数指标相对静止，有一个核心驱动指标在带动公司成长。优秀的公司会预估每个指标的天花板，在现有的指标动力衰减之前，去寻找新的增长动力。对于已经到达突破瓶颈的核心指标，公司就必须寻找新的业务做新的突破，来满足市场预期。
新的业务有可能是加法，即寻找新的业务；也有可能是减法，即聚焦公司能量，做核心突破，来提高资源的性价比。
同质化竞争下的商业模式观察
单纯的产品或商业模式的好坏，不体现竞争力的强弱，越好的产品反而会招致越多的竞争。同质化的竞争，比拼的是运营、执行、资本和一点点运气。不是所有的成功，都是由于商业模式的成功。
同时，看似同质化的竞争中，看似相同的商业模式里，不同公司战略定位可能会有不同，而且会在以后的战略执行中，放大这种不同，这是我们分析公司所不能忽视的部分。例如《创造101》中的王菊。在相貌、跳舞能力、唱歌能力的同质化竞争中，通过对女团进行重新定义的个人定位，从而引发了观众的大量支持。
也就是说，后发制人的玩家，很可能在商业模式上有了巨大的进化。所以说战略定位是一个重要的分析因素。
本讲小节
首先，你需要把公司收入的公式写出来，看清增长的核心驱动因素，并且要关注公司是否在新增业务或减掉业务。
其次，你要知道，在一个同质化竞争的行业里，单纯的产品好是一个很脆弱的优势，因为竞争对手容易模仿；而看似同质化竞争的公司，可能对自己有不同的定义，商业模式上的进化，能实现后发制人。
6. 护城河
竞争对手不易模仿的要素（注意是不易，而非特指完全不可能），就被成为“护城河”
五大护城河
1）无形资产
例如品牌，例如专利。
品牌可以降低公司的营销成本，提高公司的定价。
而专利则是一个动态的指标，体现的是公司持续创新的创新实力。
2）商业模式的网络效应
有3种网络效应：
- 规模效应。即规模越大，效率越高。
- 双边经济模型。例如出租车、专车领域。
- 网络效应。比较典型的是社交产品。
3）用户转换成本
转换成本的高低，决定了先发优势的稳定性有多强。例如微信，例如操作系统，例如office。
此外，转换成本越低的产品，对渠道的依赖就更强。例如日用品。
4）产品成本
成本是一个复合因素，有可能是前三种护城河带来的效益，也可能来着更先进的技术或者设备或者运营效率等。
5）利润率
肥美的草原上一定有无数牧羊人。一个没有前4种护城河的产业，降低行业的吸引力也是一个建立护城河的方式。例如小米的手机产品。
现实里一家利润率低，但有竞争力的公司，往往有一个“后手”，就是靠前端的低利润模式，有能力在后端带出一个赚钱的模式。可以参考梁宁介绍的三级火箭模式。或者羊毛出在狗身上，让猪来买单。
此外，资本的火爆会加大一个公司塑造护城河的难度。
用财务数据支撑你的判断
财务数据是支撑护城河判断的重要论据。
- 如果你觉得公司护城河是品牌，那么要与同类产品对比，这个产品是否有更高的定价以及更低的销售费用；
- 如果你认为公司有规模效应，你要看它的收入增速是否快于成本增速，利润率是否随着销量增加而增加；
- 如果你认为公司产品有多边网络效应，那它通常有快于行业的客户数增长和边际递减的成本；
- 如果你认为转换成本是一家公司的壁垒，那么要看它是否有更高的重复购买率和较低的营销费用；
- 如果你判断一家公司有成本优势，那它应该比竞争对手有更高的毛利率和耕地的费用率。
此外在企业壁垒不清的情况下，过早追求利润，会吸引更大的玩家关注。
本讲小节
公司的护城河主要体现在 无形资产、网络效应、用户转换成本、产品提供成本 等等方面。
没有护城河时，越好的产品反而会招致越激烈的竞争。
当大家商业模式雷同时，利润率也扮演了壁垒的角色。
7. 公司管理
大量的例子表明，在靠人还是靠制度的问题上，新兴的行业和公司，人的作用举足轻重，而成熟的行业和公司，则更有赖于制度。
观察管理层言行的三个要点
风投女王徐新曾经对于她寻找什么样的创始人做过一个总结：
第一，要有杀手的直觉，能看到人家看不到的东西；
第二，学习速度要非常快；
第三，要有使命愿景价值观；
第四，要内心很强大，永不放弃，要够狠。
在无法和团队亲密接触的情况下，着重关注公司管理层在各个场合的发言、媒体报道，来拼出想要的东西。
第一，管理层究竟是怎么对行业的趋势做出反应的。
- 最有前途的管理层 都在引领行业，比如在知识付费领域，我至少一半以上的行业认知都来自于罗辑思维这家公司，虽然说现在做知识付费的人多如牛毛，但我们还是很容易知道谁是带头大哥；
- 普通的管理层 至少会时刻跟踪行业的热点并积极应对；
- 比较弱的管理层，他们的发言和几年前相比经常也没什么太大的长进，对行业的理解甚至和你研究了一阵子的成果也不相上下。
第二，管理层的基因。
一个公司的基因，是由管理层的基因所决定的。管理层到底是激进还是沉稳，放眼大局还是关注细节，你都可以从新闻里看出来。 我建议你可以重点关注一下管理层言行之间的关系，观察他们之前信誓旦旦的说法在之后是得到了贯彻执行还是闭口不谈。
第三，管理层对风险的预判。
看管理层洞察到的风险是否领先于市场，如果是，那这个风险往往就不再是风险，而如果管理层对风险的洞察还达不到市场平均水平，那才是最大的风险。
此外，股权结构也是一个观察角度。值得关注的指标包括核心人物持股、重点员工持股、公司的投资人等情况。
而且你可以去看这个时代高水平的牛人都往哪个行业、哪个公司去跑，那一定是代表了未来的趋势，至少是中短期趋势。
观察制度管理的两个要点
好的管理制度，首先要避免或解决组织过大带来的低效。
在有限的信息下，我通常从两个方面去衡量一个公司管理制度的好坏：
第一是观察一个公司的企业文化。
企业文化是公司管理经验的最好凝结，是一个公司的价值观，估计你时常听到某某公司特别有狼性、某某公司执行力特别强，这些都是侧面衡量公司管理水平的定性标准。
第二是跟踪公司的人效比。
就是每个员工平均为公司带来了多少的销售额或者业务量，它的变化趋势侧面反映了公司的组织效率。当然，它默认的使用条件是公司的业务没有发生本质变化，否则人效比的指标就会失真。
本讲小节
赛手是操控赛车驰骋在赛道上的灵魂。狭义的赛手就是指人，初期人的作用是最大的。但广义的赛手还泛指管理制度，后期公司的发展更有赖于高效的管理制度和组织架构。
这个时代，媒体上有大量公司管理层言行的公开资料，管理层不会无缘无故地公开言论，每一次露面都值得重视，尤其是他们眼里公司所面临的风险和挑战，观其言、察其行、知其底。
公司发展到最后，是业务规模扩张与组织自我进化之间的赛跑，也就是说公司的管理制度，决定了一个公司所能到达的最终高度。
