什么是有价值的工作？

为了提升生产力，最先应该思考的是所谓的“生产力”究竟是什么。 我从维基百科（Wikipedia )查到的结果是：“在经济学中，生产要素（劳 动力及资本等）对于生产活动的贡献度，或是由资源产生附加价值时的 效率。”但这个说法还是让人摸不着头脑。

本书所说的“生产力”的定义很简单，就是以多少的输人（Input, 投人的劳力及时间），产生多少的输出（Output,成果）。以公式表示， 则如图所示。

若想提高生产力，就必须事半功倍一删减劳力和时间但交出相同的成果，或者以相同的劳力和时间产出更多的成果。到此为止，相信各位读者都可以一目了然。

那么，究竟什么是“更多的输出”呢？换句话说，就是让企业人能够确实产生的报酬关系、让研究者可以收到研究费的那份“有意义的工作”，究竟是什么呢？

我曾经任职的麦肯锡咨询公司，将这种“有意义的工作”称为“有价值的工作”。对于专业工作者来说，清楚地意识到这一点是很重要的。所谓专业工作者，就是指不仅要具备特别的技能，更要运用该技能从顾客一方获得报酬，同时提供有意义的输出（成果）。也 就是说，如果不知道“究竟什么是有价值的工作”，就根本无法提高生产力。

请备位花一分钟左右的时间，冷静下来仔细地思考。

对于专业工作者而言，所谓的有价值的工作是什么？

怎么样？

我向许多人问过这个问题，但是，能给我明确答案的人并不多。我 时常听到的是类似以下的答案：

高质量的工作。

•仔细的工作。

没有其他人能够胜任、无人能取代的工作。

这些答案虽然也算部分答对，但都无法切中本质。

所谓“高质量的工作”，只是将“价值”换成“质量”而巳。一 旦问起“质量是什么？ ”就回到原来的老问题。对于“仔细的工作” 也是一样，若说“只要是仔细的工作，无论什么工作都是有价值的”， 恐怕会有很多人会不赞同吧？最后一个，“没有其他人可以胜任的工作”，乍看之下似乎很正确，但请再仔细想想。所谓“没有其他人可以胜任”，通常都是些几乎不具价值的工作，正因为没有价值，所以才没有人来做。

“高质量、仔细、没有其他人能够胜任”这些答案，其实连问题本质的边缘都没沾上。

有价值的工作究竟是什么?

就我的认知，“有价值的工作”是由两条轴构成。

第一条轴是“议题度”，第二条轴是“解答质”。以“议题度”为横轴、以“解答质”为纵轴所展开的矩阵，如图0-2。

“议题”（issue)这个词，在本书的前言中也曾提到，但也许有些人并不熟悉。以“issue”的日文片假名为关键词进行搜索时，可以找到 的说明并不多，但用英文“issue”搜索，则会找出许多定义。我在此所 说的“issue”符合图0-3的定义。

在同时满足A与B的条件下才是issue。

因此，我认为“议题度”是指“在目前的情况下，找出该问题的答案的必要性有多髙”；“解答质”是指“对于该议题度，目前可以提供 明确答案的程度”。

图0-2价值矩阵的右上方象限属于“有价值的工作”，越靠近右上 方价值就越高。如果想从事有价值的工作，所处理的主题的“议题度” 与“解答质”都必须双双提髙。如果想要成为解决问题的专业工作者， 一定要时常思考价值矩阵。

大部分人都会认为，工作的价值取决于矩阵中的纵轴“解答质”; 而对横轴的“议题度”，也就是“课题质”不大重视。然而，如果真的想从事有价值的工作、给一般人留下有意义的印象，或者是真的想赚钱的话，“议题度”才是更重要的。

原因在于，对于“议题度”低的工作，无论如何提高其“解答质”， 从受益者（即顾客、客户、评价者）的角度来看，价值仍然等于零。

千万不能踏上白忙的“败者之路”

那么，如何才能完成“有价值的工作”，也就是矩阵右上方区域的工作呢？无论是谁，工作或研究都是从左下方区域开始。

在这里绝对不可以犯的大忌就是“打定主意进行大量工作，朝右上方前进”。这条“借着劳力、蛮力往上，沿左边走以到达右上方”的解 决问题方式，我称之为事倍功半的“败者之路”。 下面这段话很重要，请各位仔细研读。

世上大部分被称为“可能是问题”的“问题”，事实上几乎都 不是商业或研究上真正有必要处理的问题。如果全世界被称为“可能是问题”的“问题”共有一百个，那么在当下需要清楚判断出是 非黑白的问题顶多只有两三个而已。

对于矩阵中横轴“议题度”低的问题，无论多么努力拼命地挤出答案，终究也不能提髙其价值，只算是白忙而已。这种“以为只要靠努力

(劳力)和耐力(蛮力）就能得到回报”的工作方式(自认为“没功劳 也有苦劳”），将永远无法到达右上方“有价值”的区域。

另一个变量是纵轴“解答质”，我们也来思考一下。在工作刚开始的时候，“解答质” 一般也都在较低的区域。到目前为止，以我所见过的很多人的职场成长历程，大多数人在初人职场的一百件工作中，只有一两件开花结果。

以前的我也一样，现在想起刚进麦肯锡工作时的第4项目，每天 都做一大堆分析，然后画出十几二十张的图表。在项目进行的几个月之内， 我就画了五百张左右的图表，但是，最后放进报告里的却仅仅只有五张而已。 如果用“最终输出的产出率”，结果只有1%;横轴“议题度” 由上司严格评估，这么一来，我所处理的纵轴“解答质”的产出率就只有1%。 因此，不经思考就闷着头工作，至少肯定不可能到达“议题度”和“解答质”都很髙的境界。用图表示这个概念，右上方象限中，横轴“议题度”和纵轴“解答质”交集之处，就是所谓“有价值的工作”。由于这只有1%左右的成功率，所以算起来要完全符合的概率只有0.01%， 也就是说一万次工作中，只有一次像样的工作。

这么一来，将永远无法产生“有价值的工作”，也无法造成改变， 只会留下白忙一场的感觉罢了。而且当大部分工作都以低质量的输出含糊带过时，工作会很粗糙，很可能将变得无法产生高质量的工作。也就 是一旦走上“败者之路”，将来极有可能成为“失败者”。

虽然你可能拥有超乎常人的体力与耐力，即使通过“败者之路”也 能成长；然而，充其量也只能如此。当你成为主管后，也会教导下属同样以努力和蛮力工作，然而你终究无法胜任领导者的角色，毕竟只靠努力与蛮力，几乎不可能到达右上方“有价值的工作”区域。而且，一旦 踏上“败者之路”，等于宣告你根本不可能成为领导者。

如果真的想要接近右上方区域，应该采取的解决方式极其简单明快：先提升横轴“议题度”，再提升纵轴“解答质”。也就是采取与“败者之路”相反的沿右边走的解决方式：一开始就锁定商业与研究活动的 对象是特别有意义的内容，也就是“议题度”高的问题。

即使无法在一时之间立刻直接锁定核心问题，也应该将范围缩小到 整体的十分之一左右。如果是初入职场的社会新人或是研究所新生，还 没办法进行这项判断，可以请教自己的上司或研究室的指导老师：“我 所想到的问题中，在当下真正具有找出答案的价值的问题是什么？ ” 一 般可以进行这项判断的应该是上司或指导老师。借由这个步骤，我们 可以锁定真正的问题，轻松地将聚焦于一个最重要问题的时间节省至 5%~10%。

然后，在缩小后的范围中，从“议题度”特别高的问题开始着手。 这时候，千万不能被“解答难易度”或“处理难易度”这些因素所左右， —定要从“议题度”髙的问题开始。

由于在未经训练的状态下，输出会如图0-5—般分布，因此，为了 提高“解答质”，必须先针对各个议题确保充分的讨论时间。

我以前也是这样，一开始被批评“质量太低” “没有达到需要的水平”时，也无法切实体会其中的意思。可是，经过针对缩小范围后的议题反复检讨与分析后,大约数十次当中就会有一次左右表现得还不错。 一个人想做“好的工作”，就必须从旁人处得到“好的反馈”，才能学 到什么是“好的解答质”。累积成功经验，逐渐抓到技巧，进而超越固定水平、做出“好的解答”的概率，将会从十次中有一次，变成五次中 有一次，逐渐提髙成功率。

到这里，读者们应该巳经知道，为了实现这个解决方式，一开始的步骤，也就是将范围缩小至“议题度”高的问题，就算要多花费时间也势在必行。如果贸然地“这也做，那也做”，根本无法成功。即使抱着 必死的决心工作，最终也无法因此学会工作。“反正先做到死再说”的 想法，在“从议题开始”的世界中是无用的，甚至是有害的。中断没有 意义的工作，才是重要的。

即僮每天练习兔子跳，也无法成为棒球选手铃木一朗°，因此，集中处理“正确的问题”的这种“正确的训练”，才是迈向成功的关键(详见图0-6)。

如何具备事半功倍的高效生产力？

在了解“有价值的工作”的本质之后，接着就来思考一下它的产生流程，换句话说，就是思考具有高生产力的人都是如何工作的。

首先，先试想未经思索就进行工作或研究的话，究竟会如何。

假设从星期一至星期五，用五天时间，针对某项主题的需要，统一整理出一些内容。各位读者是不是时常会出现以下状况呢？

星期一因为不知道方法而一筹莫展。

星期二仍然焦头烂额。

星期三暂且先到处搜集可能有用的信息及数据。

星期四继续搜集。

星期五淹没在堆积如山的资料中，再次陷入一筹莫展、焦头烂额的困境。

那么，实现产出髙价值、高效能成果的高生产力，也就是“从议题 开始”的解决方式，究竟是怎么做的呢？如果是必须在一星期之内就要 有输出（交出成果）的案件，分配流程如图0-7 (图中括号内是本书对应说明的节）。

话虽如此，无论积累多少经验，也很难只尝试一次就突然产出高水平的输出。重要的是将这个循环“迅速绕完，并重复多次”，这才是提 髙生产力的关键。绕完一次循环后，可以看出更深一层的论点，再以其 为基础进行下一个循环。

思考，不要用蛮力；工作，不只靠劳力

根据自身的经验，对于一起工作的年轻人，我时常建议的还有另一 件事，那就是“千万不要用蛮力”。

工时长短根本不是重点，重点在于只要交出有价值的输出（成果）就 好。例如，就算一整天只工作五分钟，只要按照预定时间，甚至比预定早 —点交出约定的成果，就没有任何问题了。那些所谓“我正在拼命工作” “我昨天又熬夜了”的努力方式，在这个追求“有价值工作”的世界里，根本 没有必要。最惨的类型是明明时常加班甚至连假日也上班，却被周围人认 为：“交出这种程度的成果，应该用正常的上班时间就够了吧？ ”

连我也是一样，二十多岁刚进入职场时，总要工作到头昏眼花，才 有做了工作的感觉，着实白费了相当多的时间。虽说年轻时体力充沛， 像那样的工作方式，也算有助于心情愉快。然而说穿了，其实那也不过 是自我陶醉而已，所谓的收获可能也只是了解到自己体力的极限，只有在确实产生出有意义的成果（输出）之后才能获得成长。若能持续有价值的工作，并保持其质量，就算“偷工减料”也完全不成问题。如果是 问人就可以解决的事，那么问人就好；如果有更简单的完成工作的方法， 就该换个方式处理。

像这样该以时间还是以输出（成果）作为衡量标准，就是“劳动者” 与“工作者”的区别，以现在的话来说则是“工薪族”与“企业人”的 区别，甚至可说是“上班族”与“专业人士”的区别。

原本主要指以体力谋生的“劳动者”，其原意是指按进行特定作业的有限时间发工资的劳工。现代词语用法中，“工薪族”是指以时间为 计算基础领薪水的人，其含义与劳动者很相似。工薪族这个词汇的概念 中含有“加班与加薪的谈判”，而这也几乎都与劳动者相同。

“企业人”虽是受雇于公司，但其本意桌指经营者、管理者或掌舵者。就算有考勤管理，但其本质上不是以劳动时间为基础，而是基于对管理活动与日常商业活动的输出（成果）责任为基础，并以此获得评价。

而所谓的“专业人士”，是指通过专门训练而获得相关技能，并负 责运用该技能提供特定价值，从特定顾客处获得报酬的人。由于他们提供的价值是针对顾客而言的，因此即使是以时薪计费的律师或顾问，其报酬仍依各自的技能水平而异，也就是说，他们各自产生的价值大小因 技能水平的高低有很大差异。

“工作到极限为止” “以劳动时间取胜”属于本书所谓的“劳动者” 的思维，如果抱持这种想法，就无法成为“高价值、髙效能的生产者”。 如本书开头所述“以相同的劳力与时间工作，能增加多少输出”，这才 是生产力的定义。

专业工作者的工作方式，与“劳动时间越长，赚的钱越多”这种劳动者或工薪族的想法形成对比：不以劳动的时间，而是凭借“造成变化 的程度”获取报酬或评价；或者可以说，存在的意义取决于“可产生多 少有意义的输出”。像这样开启专业工作者生存之道的开关，正是打下 产生髙生产力的基础。