本来想写 这几年见过好几款夭折的互联网初创产品，分析三款社交类产品、两款教育类产品以及一些至今未遇上行业风口的交易类产品。成功的互联网都是相似的（都成功地借力了互联网带来的资源聚集与分散的优势），不幸的互联网产品各有各的定位与运营模式的笑点（经不起揣摩的运营支点）。其实也不一定是笑点，只不过在众多的矛盾风险点中，原本被看好的成功因素无法被资本扶植，等不到人们可以接受产品内的部分良性风险，被具有决定性功能牵着头走的那天。
后来转移笔尖，是因为从这些失败产品的影子中看到了我自己，或者是众多普普通通怀揣着战略梦的商科生。
工作至今，其实一直遇到很多看起来“无特殊解”的命题，从最初的营业厅转型规划，再到不锈钢产业链应对布局规划，再到金融领域的营销策划。这些或都多多少少面临着制约性条件，比如营业厅的客流量增长受制于职能规划，比如不锈钢的产业链布局受制于资源条件与统筹能力，比如营销策划受制于传统的营销要素（或者不能算是受制，应该是在约定的机制里更换主题元素）。在入行的初期，似乎连大学生异想天开的能力都被扼杀。
实现模式的创新过于困难，一是创新需要依赖新情境/新工具的出现，二是创新需要对产品有深刻的复盘 整合 重构的能力，也就是信息面的问题，三是创新受制于成本效益问题，需要一个良好的机制去运作有限资源实现愿景。另外，在我们的创新在立意和领域已被确定的情况下，所能够延伸的空间也就越小，还会受限于行业的特性。
所以我们看到，即便是出身BCG的大佬，他们在设计社交产品时还是会平平无奇，大家都绞尽脑汁地思考如何优化UI控件，使产品的体验更加人性化；思考如何创建良性的沟通机制，来消除各种隔阂心理；思考如何控制人群素质和行为，设置准入门槛，控制产品的发展方向和风险....但是即便是以上问题都已经被成功解决，对于社交产品来说，社交的功能属性远远大于这些细节性的我附属体验，也就是用户数量的积累和用户习惯的培养。其实相对于前两段我提到的无解疑问来说，这里只需要解决产品的增长风口问题即可，一个独立且背靠大厂资源的产品，而无需从企业的整体资源布局去协调和分析。而且这个增长风口还是在C端群体的兴趣点和强需求上，暂且不存在金钱利益的冲突，在引流的门槛上又少了一点。
回到无解的话题上，我觉得近几年出现的精细化和数据化的概念拯救了很多平庸的商科生。精细化很巧妙地避开了他们在宏观策略制定上的被动性与软弱性，引导他们从要素的拆解和深度挖掘上思考，重视微观因素对整体大局的影响和相互碰击下产生的效果。在细微的发现上重获自信，虽然可能听起来容易让人不齿。数据化则给他们提供了一个验证观点和论证的依据。将宏观的策略调整转化为阶段性的效果追踪和监测，也就是效能职责的转变。
当平庸的商科生意识到，自己再不能依靠贩卖概念和构建逻辑舒畅合理的愿景来谋生时，能够理解商业发展的复杂性与易变性的时候，即便是无解的题，也能尽量地多写写，不至于难堪。
