德鲁克在半个世纪前就观察到了知识型员工（professional employee)被大量需要，在企业中的占比越来越高。同时他也观察到企业将现有的行政管理体系用于知识型员工（组织）中效果非常糟糕。经历这么长时间的管理探索，情况有多大改善？从我的观察来看，根据知识型员工的特征建立有效的管理模式是一个普遍的共识，然而实践还是推进有限，也还没有形成被验证有效的基础模式。认为Google的工作环境就是知识型组织管理的全部显然肤浅了一些。

专家型员工与企业组织体系的摩擦在于专家型员工与传统的组织理念基本态度不同，虽然半个世纪过去了，组织理念的改变并不像科技发展那么迅猛。

来看看这些基本态度：

专业标准--完美主义者，管理者眼中的他们“追求完美，不管时间要多长、成本要多高，也不管其他人是否需要，常常要增加四周的时间，只为了改善那么一丁点。”

根深蒂固的工作习惯--独立工作者，需要特别说明的是，这些独立工作者大多是优秀的团队成员，只是他期待的工作方式是：明确自己的专业领域，与他的专业领域不相关的工作由其他人承担，而在他专业领域内的事情他有绝对的控制权。

独有的逻辑 导致知识型员工有时难以理解商人的决策，斥之为“不可理喻的”。

而冲突则不可避免的在这些地方显现：

管理流程，专家型员工最厌恶的词可能就是“Supervision"，监督。知识型组织中因知识技能差异有资深和新人之分，他们期待资深专家担当的是协调者和导师的角色，而不是老板的角色。

专业认可，专家型员工最看重在他的专业领域的成就，以及来自同样领域的专业人士的尊敬与认可。而在企业中，专家的晋升之路是成为一个管理者，成为一个缺少专家尊敬的角色。很多情形下，这种晋升毁了这个员工和这个工作。

工作布置，在有些企业，总是要求专家型员工响应即时的问题处理，成为一个救火队员。而专业工作需要根据学科的规律来，而不能完全从属于商业的需求。

人员管理，专家型员工往往不擅长与不乐意进行人员管理，这个任务是强加给他的，与他的专业身份不相符。说到底，他们信奉“自我管理”而非“人员管理”。

那解决方案是什么呢？德鲁克认为需要调整的是管理体系，后续沿着这个方向他发展出一整套知识经济时代知识型员工的管理理念，管理体系只有建立在新的理念基础上才能够有效运行，而不是只是在摩擦中抹一些润滑剂。

在研发团队中工作多年，德鲁克观察到情况也看到不少，在思考和实践的基础上，我觉得虽然从理念落实到建立体系还有不少挑战，可以围绕这几重点着手做一些尝试。

知识型员工的核心是自我管理，而自我管理能够在企业中有效运营的核心是自我管理的目标与企业的商业目标有内在的协同性。内在的协同性通过建立共同目标和一致规则来建立，而不能依靠他人监督的方法，那是专家们厌恶的方式。建立共同目标并强化共同目标的方法有很多，比如类似G20峰会的方式，对关注哪些问题，解决问题的基本思路和基本框架是什么？适合建立大的图景和中远期的目标，具体的目标和详细的计划可以交由资深专家自己来决定。另一个强化共同目标的方式是让资深的专家与商业现实密切接触，接触用户，了解公司的商业模式建立在什么的核心竞争力上，有助于专家型员工能更好建立研究开发的目标，分配研究资源。

运行自我管理体系的另一个要素是在研发组织中的行政管理体系能够简捷有效，由专业的行政管理人员负责，同时配合以便捷的（IT）管理系统。让专家型员工能够更专注于其擅长的专业领域的工作。

知识员工管理的最后一个关键是他的发展路径。德鲁克说专业技能特别强的人往往行政能力不太强，许多组织着眼于寻找专业能力和行政能力都强的人担当研发管理的工作，德鲁克说“其难度如寻找传说中的炼金石一般”。如果只有转管理一条晋升路径，显然浪费了很多专家的聪明才智，需要有更好的组织设计来保证他们的主动性。研发组织设计应该从复杂的组织结构图中解脱出来，用更小单位的组织来对应任务，以更直接的方式对应目标，以网络组织替代金字塔型的组织设计，以个人贡献而不只看下属人数来衡量重要性。类似梵蒂冈图书馆的一些重要的长老，他不需要承担行政俗务，但对重大事项有充分的参与和话语权，组织的发展有强有力的支持。

总之，知识型员工的创造性是当下大多数企业必须依赖的重要资产，只有充分理解他们的特征以及贡献方式，并构建与之想适应的管理体系，才能获得好的回报。