上回书用圣经旧约中基甸的例子给大家说了人才测评的前世，又从古到今聊到了人才测评在今天应用。
如今的企业充分认识到了人才测评的重要性，不管是招聘人、培养人、选拔人、考核人、激励人……都会不约而同的用到测评，用心理测评去评价性格、动机和潜力，用各种面试的方法去探查行为和综合能力。
随着测评应用的越来越广泛，企业对测评的反馈也越来越趋于两端，很多企业从测评中受益，认为测评是个非常棒的人才管理工具；但也有相当的企业测评完之后发现结果不好用或不能用! 即使有了统一的测评报告，也常常会出现HR和用人部门打架的事情，人力资源部认为好的人，用人部门觉得不行！用人部门觉得好的人，人力资源部嗤之以鼻！
测评结果不好用，和很多因素相关。
可能与测评工具的选择相关，也可能与测评工具的使用相关，还有可能与测评结果解读相关。但据专业机构研究，纵观十几年来国内测评的应用历史，测评应用不成功的企业中，大约有70%以上的企业是一开始就踩了坑，原因是他们没有定好测评标准！
有人会问，定标准和测评有直接关系吗？
是的，有些公司的测评用的那么成功，有些公司因为测评带来了烦恼，其实成功者比失败者就多做了一件事。
就像那句歌词，“只是因为在人群中多看了你一眼！”
没错，成功测评项目的发起者，就只是在正式的测评前多看了“被测评者”一眼！他们为测评定义了标准：
TA们在岗位上要完成什么样的任务？
具体承担什么职责？
具备什么样特点（技能、性格、能力）的人会更适合从事这个岗位？
组织的发展对他们提出了什么样的要求？
做过HR和管理的人都瞬间明白了吧！这不就是要做一次完整的工作分析嘛。测评项目中做工作分析的目的就是为了“定义人才”，我们使用“系统化的程序”，通过一系列不同的方法，将工作 “分解成多个组成部分”(Levine, 1983)。以此来明确：
TA是谁（岗位的任务要求和职责定位）？
TA从哪里来（此TA非彼TA，这个TA是指岗位对任职者的要求）？
TA要到那里去（岗位要实现的目标和发展要求）？
通过工作分析，回答完这几个问题，对岗位和任职者的要求就立马清晰了，再结合测评目的想一想，要选择什么类别的测评工具，是不是立刻就清晰了呀！
当我们要了解员工做事的方式和偏好时，可以选择职业性格和职业兴趣测评工具。
当我们要了解员工办事的能力时，可以选择能力测评工具。
当我们想要激励员工，了解员工到底看重什么时，可以选择动机测评工具。
当你要全面评价员工时，可以选择多种工具组成的测评中心方式来开展测评。
听到这，各位可能会说，这和工作分析有什么关系啊，没做工作分析时，我也是这样去选工具的呀！看官不要着急，且听我慢慢道来，工作分析除了帮助我们确定要“测什么”之外，还有一个目标的就是帮助我们判断：具备什么样性格、能力、动机特质的人与我们的岗位更匹配！
也就是说通过工作分析，我们可以为优秀的任职者画个像，明确人才评价的标准，让所有参与评价、与测评相关的人了解并达成共识，我们期待的优秀人才长什么样子。标准定义清晰后，再实施测评，将被测评者的结果与标准画像做比照，这样就可以更加精准的判断被测评者的岗位匹配度或能力成熟度了。
当大家对人才定义（标准）的理解都一样了，测评结果又能够和标准对比后得到明确判断，人力资源部和用人部门当然又可以愉快的玩耍啦！
还有问题？是的！
我们从这回书看到，就选对测评工具、用好测评结果来说，工作分析的确相当重要。前文书也说过，它差不多影响了70%的成功率，那么还有30%是被什么因素影响的呢！
各位看官，在这里我要先卖个关子，因为剩下这30%的原因要看懂，你还要具备一些统计学的知识才行嘞！
哈哈，别担心，也没那么深奥，其实你只要初中的数学知识还没忘，就能够快速搞懂我们下一回书要说到的相关、常模、信效度的概念啦！
好啦，欲知后事如何，且听下回分解！
