成熟的企业，大部分的经营工作都在年度经营计划里有所规划，职能部门的业务也都是按既定流程有条不紊的开展。
而企业所处的外部环境瞬息万变，创新和变革已经成为企业体现终极竞争力不可或缺的能力。
现行计划之外的战略性新项目的开展，也就在所难免。
作为项目负责人，在工作开始之前，需要考虑以下因素：
1. 明确战略意图
要与决策层确定项目的战略意义，进而进行相关调研，做好可行性评估。项目明确立项后，根据重要程度予以定级。
2. 盘点资源
根据项目要求，罗列所需资源，对照企业现状进行逐一盘点。要从人、财、物三个方面进行梳理，确保项目期初的团队、资金和物资到位，并明确企业可开放哪些资源。
人：项目初期的运营班子是否有或可吸纳相关专业的人才。
财：确定项目预算，以及资金投放节点，每个项目节点要产生的效益及收益。
物：企业有哪些资源，可以多大程度的开放给新项目。新业务的流程如何设定等
3. 制定检核方式
新项目往往具有非常高的不确定性，尤其是企业跨出现有渠道和领域所做的全新尝试，因而纠偏动作应视为常规作业流程之一。将经营节点缩短，小范围试错，确保项目进程的结果与预期吻合，若出现偏差，就要及时检讨，寻找偏差产生的原因进行分析，找出应对方法。待盈利模型稳健后再实行放量检测。
4. 做好数据化运营
任何企业的经营都有基本的内在规律和逻肌。做好经营过程中的数据化管理是确保成功的关键因素之一。例如互联网流量的购买，投放之前就要设计好相关表单，针对每次投放的目的调整相应的项目，投放开始后，要做到数据流所有关键数据即时录入，一旦出现数据异常，可随时叫停。数据报表根据具体业务分为日报、周报、半月报及月报，每次业务会议时，相关部门根据数据进行阐述和分析，一切经营目标也以数据的形式进行量化，便于评估。
企业经营能力的高下，往往体现在细节中，在任何一个关键成功因素下，往往优于竞争对手1%的能力也能成为核心竞争力，因为，必须重视经营数据的收集及运用。
5. 成立多角色的智囊团队
新项目的决策节点往往较为频密，因其蕴含很大的不确定性，业务模型尚未稳健，更需要团体决策。经营团队根据其以往的工作经验，往往会坚持其熟悉的运营方式，但决策团队中必须包含不同视角的成员，从财务、研发、投资及战略的角度给出自己的专业意见和建议，确保决策依据的充分和客观。运营团队要有开放和接纳的心态善用企业资源，尤其是新合作的外部运营团队。同样，企业高层也要有开放的胸襟面对新生事物，对新项目的开展提供更多的成熟资源。
6. 及时止损
对于那些经测试无效或收效远不如预期的项目，如果目前找不到具体原因和改进方式，要果断放弃，不要指望在不明就里的前提下，无效量变能带来有效质变，这也是保护团队和投资人信心，集中精力在其他可行性方案上的一种手段。
7. 固化模型
一旦新项目的某些业务模型呈现稳健局面，要尽快讲其固化：业务动作编入流程体系，迅速调集资源放大测试效果，不断优化作业流程，争取在细节处打造自己的核心竞争力。
以上是我对成熟企业上马新项目的一些思考，也是正在执行的方式。
