当年诺基亚被收购的时候，时任诺基亚的CEO在新闻发布会上说“我们并没有做错什么，但不知为什么，我们输了”。这句话在当年打动了无数人，除了伤感于陪伴过我们很多年的诺基亚，也有不少人产生了物哀其类的感叹，我明明在一条正确的道路上努力前行，但不知为什么，我努力的成为了一个loser。
说实话，吐槽帝当年作为一个傻傻的吃瓜群众，只会傻傻地跟着吐槽塞班系统不好用神马的。直到听到李善友教授在研习社讲颠覆式创新时，才若有所悟。
众所周知，计算机至今一共经历了4个大的时代：以Univac为代表的科研机时代，以IBM为代表的大型机的时代，以DEC为代表的小型机时代，以苹果为代表的个人电脑时代。
每一个时代都有一家独领风骚的龙头老大，但更重要的是每一个时代都是不同的龙头老大。
是因为Univac没有技术，没有钱，没有好的管理，没有制造能力所以才在大型机时代输给了IBM？是因为IBM没有技术，没有钱，没有好的管理，没有制造能力所以才在小型机时代输给了DEC？是因为DEC没有技术，没有钱，没有好的管理，没有制造能力所以才在小型机时代输给了苹果？
历史总是惊人的相似。相似的案例总是在不断的上演着。
李善友教授在课上提出了一个重要概念：价值网。
Univac为什么没有进入到大型机时代，因为他的客户是科研人员，用不上大型计算机。IBM为什么没有进入小型机时代，因为他的客户是大型机构的核算和数据处理部门，不需要小型机。为什么DEC没有进入PC市场，因为他的客户是企业的工程部门，不需要个人计算机。客户才是最终决定企业未来发展道路的决定性因素。
客户是我们最重要的资产，可也是我们最主要的创新盲区。这些顶级企业之所以成功是因为他们认真听取消费者的建议，积极投资满足消费者下一代需求的技术、产品。但是，他们之所以遭遇失败也是因为这个原因。
与其说死于客户，不如说死于和客户共同织就的价值网。
那么在IBM干掉了Univac以后，难道他没有从自己干掉Univac之中吸取教训从而警惕DEC吗？
这是一件在道理上容易想的清楚在实际中却很难做的到的事。在大型机时代，并不是没有其他企业像IBM直接正面发起挑战，甚至于在那个年代狂砸2.5亿美金。IBM自然只能看见那些和他实力相当抢占同样市场的公司，而看不见在那个时候默默无闻的DEC。就像中国移动和中国联通死磕了一辈子，打死也想不到最后是微信干掉了他们两个。
这是一件很诡异的事，你以为你在和你的敌人竞争，其实你是抱着你的敌人一起去死。过于看重竞争对手，等于把自己所在跟对手共同织就的价值网里面。限制了你的视野的有时候还不一定是客户而是你的竞争对手。
身处价值网之内是无法看到价值网出了问题的，因为你判断的标准就是价值网的标准，在这个标准之下，你所做的全都是对的。
事实上，DEC并不是没有试图进入PC市场，它4次试图进入4次全失败。为什么？
假设你现在是DEC的CEO，你看到了PC机的光辉前景，于是你决定要进入PC市场。但是你手里的资源是有限的，不可能会为了一个在小型机时代市场份额极小的PC机立马放弃现有的小型机市场，毕竟整个公司其实是靠着小型机实现盈利的。所以最和逻辑的做法一定是大量的资源投入小型机市场，少量的资源投入PC市场。
然而资源分配和创新是硬币的两面，只有足够的资源支持创新才能成功。
DEC擅长的是小型机，所有的工作流程也都是为生产小型机而服务的，也未必就适合生产PC机。
作为CEO而言，最大职责是要让企业盈利，更重要的是让盈利的增长速度不断提高。假设DEC此时的收入是40亿美金，作为CEO的你要增加20%的收入，而此时PC市场仅能带来800万的收入，你是脑子被门缝夹了你才会和董事会和股东说我们要努力那个800万根本养不活公司的市场！这就是商业上所说的回不去的低端。
