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假如我们没有强烈的愿望，那么无论做任何事情都无法取得成功，我们对那些连自己都不认为非做不可的事情是不可能全身心地投入进去的。心怀强烈愿望，祈盼如愿遂行，这才是保证我们想要做的事情能够获得成功的原动力。
——稻盛和夫
/写在前面/
这本书收录了稻盛和夫先生在“盛和塾”的课堂上回答的16个企业经营的问题的具体经营指导，每看一个问题的时候，我都会合上书先自己思考一下：如果是我，我会怎么去回答。结果发现，稻盛和夫先生的回答大部分都出乎我的所料。
我想象稻盛先生在盛和塾的课堂上回答经营者的这些提问的时候，应该是像舌战群儒那样有意思。更重要的是，不得不佩服他对于经营管理中出现的问题本质，有着异乎寻常的洞察力。
现在社会的节奏，包括企业发展的节奏，都越来越快，在这个大环境下，遇到问题时，其实很多人都不能够冷静下来思考这个问题的本质是什么。
我也很好奇，稻盛先生在回答每个问题前，需要思考多长的时间。他面对的着各行各业的不同的问题，而且可以看得出，有些行业他也不是很熟悉。但是我料想，他也不需要花太多时间去思考吧。
因为企业经营中遇到的很多问题都是相似的，而且他紧紧抓住的是企业经营的本质：创造高收益。
“降低成本，提高收益”，以这个为基础，具体的剖析提问者所提出的问题，然后在各个环节上给予指导。
01.
前几天看稻盛先生的另外一本著作时，他提到：
在经营的时候，经常会遇到很多新的问题，没有经验可循，但是又不得不立即做出决策。那个时候，他的依据不是“作为企业经营者，何为正确”，而是“作为人，何谓正确”。
稻盛先生说：经营也是需要哲学的，经营者一定要有大爱的精神。企业的使命就是创造收益，但是还要正确看待企业与员工之间的关系。
这就涉及到了企业经营理念和企业文化的问题，稻盛先生非常善于去聚拢员工，向他们传达自己的理念，就是要员工和公司一起受益，共患难，因为这些，员工也会对企业产生强烈的依赖感和归属感。
当一个组织里的人，把集体的事业和自身的利益紧密的联系起来的时候，自然就会迸发出更大的执行力和创造力。
所以作为一名经营者，必须明确：企业到底为何存在？企业的目的到底是什么？应该具有怎样的社会使命感？公司所有员工都应该秉持怎样的价值观？
稻盛先生将京瓷的经营理念确立为：“在追求所有员工获得身心两方面幸福的同时，为人类及社会的进步和发展作出贡献。”
要让一个人全身心的投入一项事业，“大道“必不可少，所谓“大道”，不是出自一己私利，而是为了普天之下的“公”利的这种源自纯粹心意的远大目标和努力追求这种应有的姿态。
因为一家企业的经营者是否能够树立企业应该秉持的大义名分，并认真地将其贯彻始终，最终决定了这家企业的成败。
02.
以下是我对本书中一些重要内容的整理与归纳：
第一章：铸就高收益基盘。
参考银行来讲，银行什么都不用做，就可以轻松获得5%的利润率。而实体企业从早到晚挥汗如雨的辛勤劳作，更应该实现高于银行利率一倍的利润率，也就是说创造10%以上的价值，这也就是企业的合格线，而所谓高收益，至少也是指15%~20%的利润率。
要想实现这样的高收益，要怎样进行企业的经营管理呢？在稻盛和夫和财务人员沟通后，得出的结论就是：全力贯彻“销售额最大化，费用最小化”这条异常简单的原则来实现。
关于费用最小化，在《阿米巴模式》的读书笔记中已经提到过了，而本书的着眼于如何让销售额最大化，其关键就在于“定价”。按照稻盛先生的说法就是“定价就等于经营”，必须要找到能够得到客户认同，心甘情愿付钱购买的最高价格，然后以这个价格销售产品。
第二章：企业要勇于不断进取。
作为企业，理应不断发展下去，即保证自身的持续性发展，就需要开拓创新，力求实现企业经营的多元化。任何东西都在永不停滞的进化发展，因此，作为企业也必须努力奋斗，不断成长。
企业在发展的最初阶段，必须专注于特定的专一产品，而在发展到成熟阶段，不可避免的要进行多元化的尝试，因为单一市场有着随时消失的危险。而要做到多元化，必然会伴着巨大的风险与困难，因此首先要做到的一点就是拥有足够的财务实力，即使遭受挫折也能够支撑下去，这就基于企业既有业务的高收益率。
即使打好基础，在多元化的过程中也会遇到重重困难，各种纷杂事物纷至沓来，作为企业的经营者，还必须具备非凡的专注力，迅速制定对策的同时，还必须付出超于常人的努力和千难万险也在所不辞的决心。
所谓专注，就是指不管对于怎么样细节性的事物，都能加以注意，集中意念加以思考，并作出判断。要想具备这样的能力，就要求我们在平时养成对任何事物都能够慎重对待，认真思考的习惯。
接下来会遇到的问题就是，怎样来开拓多元化的进程？稻盛先生的建议是，多元化的火种潜藏在一家企业擅长的领域与市场的延长线上。多元化就像是下围棋布局一样，必须让这些棋子互为相连，发挥共同的综合实力。
最后，稻盛先生告诫经营者，无论在事业道路上获得了多大的成功，都必须保持“谦虚为怀，戒骄戒躁，更加努力”，全力提高自身的品性。
第三章：基于合伙人理念的企业经营。
稻盛先生大学毕业之后进入松风工业工作，却感觉到企业内部人心荒废，业绩惨淡不堪，此时正值日本工潮运动此起彼伏的时代，劳动者们为自己的权益而振臂高呼，但企业的经营者们却忽视劳动者的立场和权利，劳资双方的冲突层出不穷，关系异常紧张，相当恶劣。
而稻盛先生在京瓷引入合伙人制度，“全体员工都是经营者”，对自身组织进行管理和运营，把公司当成大家庭，企业自然能够成为一个所有人都齐心协力的强大组织。
超越劳资间的对立，创造出能够被所有员工共同接受的经营目的和经营理念，很好的改善了劳资之间的关系，从而打造出了作为京瓷坚固基盘的企业文化。
稻盛先生还经常举办员工联谊聚餐会。这种活动使得老板可以直接和员工一起喝酒、一起交谈，加深了与员工之间的个人信赖关系，还能促进企业全体成员的一体感。也可以让员工直接了解经营者的个性风格，加深彼此感情，由此和员工之间建立起彼此信赖的人际关系。
第四章:打造自燃型企业。
稻盛先生说：人按照各自的特性可以分成三类：一类是能够自主燃烧的自燃型，一类是需要被点燃的可燃型，还有一类就是不管怎样都无法燃烧的不燃型。
在中小企业中，企业的经营往往是经营者一手担当，而随着公司规模的扩大，经营者一人执掌企业所有部门的做法也就变得越来越不可行。这个时候，企业的经营者必须能发掘出与自己一同担负起企业经营的职责，成为自己得力助手的人才。
随着京瓷的扩大，稻盛先生开始思考，京瓷员工没有超过100人时，我一个人就足以负担所有经营工作，那么岂不是可以把企业分割成20~30人的小集体，再将这些小集体委任给具有领导潜质的人才进行管理。于是稻盛先生创造出了“阿米巴经营”的管理模式。
而为了让阿米巴组织的负责人正确理解作为领导者应尽的职责，自觉担负起责任，除了将阿米巴组织的经营实际委托给这些组织负责人的同时，稻盛和夫还会利用下基层和视察开会的机会，对基层阿米巴领导人进行反复指导，培养具有经营者意识的企业人才。
一个人只有同时具备了责任感和使命感时，才会充满激情地投身到自己所从事的事业之中。而所谓的高收益经营，同样也是只有在企业的全体员工都能够积极主动的参与企业经营活动，并为了共同的目标互相团结成一个牢固且斗志昂扬的集体时，才会有真正实现的可能。这样才能打造出全员参与经营的组织。
/写在后面/
这本书是我今年读的关于稻盛和夫先生及他所创造的阿米巴模式的第3本了。
阅读下来的整体感觉就是，稻盛先生在“盛和塾”（相当于国内的湖畔大学）的讲授问答才是真正给老板们看的干货，但是老板们却不一定学的来。
管理与经营是有着本质的区别的，管理的重点是如何将事情做好（所谓的做正确的事），而经营则是讲如何让企业永续运转下去（所谓的正确地做事）。
日本自古云：用人为墙，用人为城。而企业的“企”字，拆开来看，如果没有“人”的话，这个企业就停止了。所以，从古人造字的原理中也许能略解释一下企业经营的真谛：人。
所以稻盛先生一直强调说：
在进行企业管理时，企业的经营者需要确立更高层次的远大目标和大义名分，进而在向企业的全体员工说明这其中所蕴涵的目的和意义的同时，寻求他们的理解与协助，并且在具体实施过程当中，经营者身先士卒，发挥表率作用，通过所有这些努力为企业获取发展的原动力。
换句话说就是，经营者必须具有能够让员工产生钦佩之意的个人品性。
一直觉得稻盛先生是真的“真圣人”，他本人一直都在率先士卒的实践着“全员式经营”，在企业经营管理中想尽办法，付出巨大努力，以身作则的率领手下的员工们一路向前，而目前见到的大多数老板，嘴上说着稻盛先生的经营哲学，实际却是希望员工都像稻盛先生一样卖力干活，而老板自己却不想学稻盛先生。
我想，这也就是庄子所谓的“圣人不死，大盗不止”的道理吧。
圣人的准则用来约束的是自己。而别有用心的人拿圣人的准则来要求别人的时候，大盗就由此产生。但是名不正则言不顺，言不顺则事不成，事不成则礼乐不兴，礼乐不兴则刑罚不中。
“当我们能够对自身所从事的工作充满自豪感时，这项工作对于我们而言就有如天职一般。”
因此，企业经营者一定要有相应的远见和思维大格局能力，因为经营理念才是企业经营的根基之所在。当企业有大义，企业里的人有要变好的强烈愿望。事态就会往希望的方向慢慢变好。
Tips:
1、《稻盛和夫的实学》系列书籍一共有5本：《稻盛和夫的实学：经营与会计》、《稻盛和夫的实学：阿米巴模式》、《稻盛和夫的实学：活用人才》、《稻盛和夫的实学：创造高收益》、《稻盛和夫的实学：经营三十四问》。
文字/绿皮火车
图片/豆瓣截图
关于作者：绿皮火车，阅读症深度患者。这里有我的读书、电影、生活分享，阅读需要主张，让我们一起追寻，从自己身上，克服这个时代~
