作者在本节分析了自己心中优衣库最好的样子，由于传统日本文化中通常上下级等级森严，柳井正先生试图从根本上改变日本社会沿袭至今的公司与个人之间雇用与被雇用的关系，实现“公司发展”和“个人幸福”的双赢目标。老板的这样想法对优衣库整个公司的氛围还是帮助蛮大的，特别是对年轻人的成长，原本可能不太愿意进入零售业这样传统行业的优秀人才，可能会因为优衣库的这种企业文化而选择加入这个新型团队。
公司一周要开好几次会，每周的周一、周二要开几个专题会议。在会上，如果有人从头至尾没有发过言，我就会说：“如果不发言，下次就不用参加会议了。”（需要注意的是，这样的思维，也是优衣库发展壮大以后，柳井正先生自己改变的，之前他还是独断专行的老板哈，阶段不一样，行为和思维也随之改变才行）
会议，如字面意思，就是要大家聚在一起讨论并最终做出决议。所以，会议是需要大家踊跃发言的。而且，会议并不拘泥于场所，无论何时何地，都可以召集，有问题立即决议，并立即执行。如果大家不能随机应变地发表自己的意见，那会导致公司决策的滞后，对公司而言是非常致命的问题。（大公司最怕这个）
我在想，最好的公司应该是“不把社长的话当圣旨”。社长所说的“一切”都被认真执行的话，这个公司一定会倒闭的。（和创业初期完全相反的想法，其实说来也是不矛盾的，阶段和思维不一样啦）
看上去好像是在很认真地听社长的话，这种表面文章其实要不得。作为一名员工，应该先把社长讲话的实质内容理解透，然后融会贯通，形成自己的想法并付诸实施。我觉得，能够做到这一点的公司基本上都能成为了不起的公司。（理性中的公司应该就是这样啦）重视表面文章，或者是拘泥于形式的大公司，但凡下属不动脑筋，社长说什么就照做什么，这种拍马屁成风的公司很少能取得成功。公司内部必须建立起谁都可以自由发表意见、畅所欲言的氛围。（互联网公司的内部论坛有时候也是如此，但其实内部也时而有独断专行的情况发生，利益所致吧）
我也曾经有过在会上自以为是、滔滔不绝的时候。后来我突然发现，多和不同行业、不同个性的人进行讨论，例如“如何做对公司更有利”“如何确定课题讨论的优先顺序”等，会听到和我完全不同的意见和提议，会促使我重新考虑原先的观点。（多和外部交流，自己也得到了成长）
像我这样惯于现场拍板的人，因为没有好好学过方法论，因此在如何把自己的想法恰当地告诉对方、如何抓住问题的重点进行归纳提炼等方面存在着欠缺。而公司里有些人在这方面是非常擅长的。对经营者来说，考虑公司发展的战略、战术，指明公司的发展方向，固然非常重要，但是，如果能把自己的想法清晰地告诉公司的干部和员工，让他们理解我的真实想法，在“知其然，更知其所以然”的情况下进行工作，对推进整个事业的发展应该是非常有利的。由于我平时说话习惯言简意赅，口吻往往是命令式的，如：“顾客想都不想就会伸手买东西的商场”“简单明快的商场”尽快建立，“要实现HELP YOURSELF（自我帮助）”，等等。虽然我的心情传递给了干部和员工，但是告诉他们的往往只是一个框架。如何实现这些构想，是需要和这些伙伴们一起去思考和探究的。（就像将军指挥打仗一样，既有命令，也有详细的作战方案）每年公布的大学生就业的行业选择排行榜中，零售业总是被排在后面。因为在人们的观念里，零售业是一个传统产业，往往被归类在劳动密集型产业里，所以不太受欢迎。像我们公司这种提倡“年轻时就体验一下做经营者”的企业几乎是没有的。（优衣库非常适合有创业激情的年轻人进来学习呀）
人们对传统零售业的印象是：论资排辈，等级森严，等到差不多筋疲力尽时，才好不容易爬到店长的位置，然后一直拼命到能量耗尽，人生终结为止。和其他行业相比，零售业更崇尚现场主义。现场主义尽管有好的一面，但不好的一面是师徒制度横行。你必须跟在师傅后面亦步亦趋，也不知道什么时候才能熬出头。说到底，就是思想观念非常保守。（日本的保守，有时候就是需要优衣库这样的企业来挑战一下，证明一下）
而我们公司截然相反。我们要营造的环境，就是要让那些精力充沛的年轻人能够最大限度地发挥自己的能量，让那些具有经营能力的年轻人不断地加入到我们的队伍中来，成为我们经营者的伙伴。公司的快速发展，最终可能还是会回到集体领导的经营体制上来，但我坚信，我们努力的目标不会有错。
人都是为了理想和目标聚集在一起的。既然我渴望有才之士能加入我们公司，那么我就必须让他们知道我求贤若渴。幸好，信息社会的进步，让我能够把公司锐意改革的信息，把公司广求人才的诚意传播出去。结果是，公司所需的各方面人才聚集到了他们能够一展宏图的地方。（日本首富应该就是这些锐意进取的年轻人在优衣库打拼后，自然而然的结果，真正实现了共赢）
