看了一些介绍项目管理、项目集/群管理、项目组合管理的一些文档，对于概念性、方法论层面比较多，本次主要是把自己之前经历、设计、落地的过程总结出来，跟大家分享，希望大家可以多交流，把自己公司如何去做的可以一起来分享。
本次分享架构包括：
1、基于PMBOK中概念上的介绍；
2、基于wiki上体系架构的梳理；
3、从一个基本点谈起这些关系；
4、个人经历案例分享。
百度百科上关于三者定义：（没去找PMBOK上的定义，主要是因为比较懒）
项目管理：指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。项目管理是对一些成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体监测和管控。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。
项目群管理：是指为了实现组织的战略目标和利益，而对一组项目（项目群）进行的统一协调管理。项目群管理需要运用知识和资源，来界定、计划、执行和汇总客户复杂项目的各个方面。
项目组合管理：是指在可利用的资源和企业战略计划的指导下，进行多个项目或项目群投资的选择和支 持。项目组合管理是通过项目评价选择、多项目组合优化，确保项目符合企业的战略目标，从而实现企业收益最大化。
曾经为了准备一个外部分享会，部门内部讨论过项目、项目集/群、项目组合管理的关系和区别。对不是项目管理这个圈子的朋友们，如何用一个简单的案例这几个区分开来。
首先，一个创业公司一开始不管是从孵化产品到商业化，还是基于一些客户的需求去不断打磨产品，都可以通过一个或几个持续的项目方式来执行。项目目标相对简单，产品开发出来并持续迭代，或者是给客户交付产品并验收回款；
第二阶段，随着公司发展壮大，在除了单一产品外，还会有其他产品线，同时公司有钱了开始准备一些市场等营销活动，这就需要几个不同类型、不同目标的项目相互协同作战（战略目标单一为收入服务举例）；
第三阶段，生存问题已经解决，有核心业务、核心产品有稳定的收入来源，但企业为了发展，根据市场动态有一些创新或者新业务做，或者有几条，那如何把公司有限资源投入到这些不同的战略或者产品上，那就需要项目组合筛选优先级高的项目，并且会随着市场变化及商业化拓展，不断优化改进。项目组合管理与投资组合管理比较像，如何用有限的资源（钱——>人、财、物）收益最大化（长期、短期）。
上面是一个从企业发展过程来去讲，如果是一个成熟的企业，他们之间的关系是什么呢？
以“过去”为例，来尝试解释一下上面这张图。由于公司业务复杂，公司、组织、人员众多，企业战略目标也有多个（虽然已经过去了一段时间，也有可能在其他途径都可以看到这些内容，我还是把里面内容给删掉了）。公司从业务、管理、组织、人才、全球化等方面都有清晰明确的战略目标，这些战略目标落地通过很多项目集、项目落地。也有很多公司是通过运营或者按照部门职责来去划分，把这些事儿去落地。为什么我们使用项目，很大原因是这些事情不是一个公司或者一个部门在做，很多都是跨公司协同，并且很多都是第一次创新性业务或者新的方式来做。公司资源是有限的，虽然不断的融资，但对于扩张来说，还是有限的。通过项目组合决策标准，去筛选为了实现公司战略目标的项目、项目集/群。
再以手机收入达到xxx万收入目标为例，当时以这个目标成立了一个项目集/群。项目范围非常大，按照项目层次划分，最上层为整体项目；第二层包括：硬件研发、软件研发、营销传播、销售、服务、保障；第三层基于第二层在分解，比如：硬件（生产供应、产品质量、产品研发），软件（UI、应用、Store等），营销传播（社会化、营销、活动等），销售（自有线上、自有线下、第三方线上、第三方线下），服务（售后、物流、客服），保障（人力、财务等），此处节省若干二层、三层、四层子项目。以上任何一个子项目都自己的项目目标及任务，但都需要为第一层项目集/群目标而服务，那也就是销售xxx万台手机。
怎么体现一个项目集/群的价值呢，举一个简单的例子，硬件有自己的生态研发及量产计划，为了配合传播效果，必须在什么时间出样机，开始量产；为了配合销售，量产量匹配销售计划。由于新开业务线，服务体系，也就是售后物流客服要重新组建，或者在现有业务上开新的产品线，投入资源的进度要匹配产品研发及量产，包括跟销量相关。子项目间有强协同及依赖关系。
分享的目的，也是希望可以交到朋友，共同探讨各子公司如何去进行项目、项目集/群、项目组合管理的。交流可以共同学习和成长，期待你的到来。
