「找人、找钱、定战略」，是一个创业公司最重要的三件事情。当人员齐整，钱也到位的时候，「定战略」就变成了头等大事。

关于定战略，我们首先要明确它的定义：实现某一重要目标，具有连贯性、协调性、指导性等特征。很多公司把「愿景」「目标」「期望」≈「战略」，这也是很多公司发力没有条理，执行起来使不上劲儿的原因。

为了便于理解什么是「好战略」，什么是「坏战略」，举两个例子说明下。

「好战略」

关于「好战略」最耳熟能详的的就是乔帮主拯救苹果的故事了。1996年，当时吉尔.阿米里奥是苹果的CEO，当时因为window + inter的组合主导了计算机界，CEO的策略是裁员并对产品重组，产品线留下「麦金塔电脑」「信息设备」「打印机」「外围设备」。

但是这招儿并不好使，在1997年9月，感觉还有两个月就要破产的苹果赢回了他们的乔帮主，帮主将公司规模和业务缩小到了合适的程度，比如15个电脑的型号减少到1个，所有手持设备减少到1个，「打印机」和「外围设备」彻底剥离，这足以保证苹果的盈利。同时微软整头疼于美国反垄断法，乔帮主睡服盖茨像苹果注入1.5亿，并且把所有制造业务转移到台湾，由于亚洲的产品链条大大简化，成功的将库存减少了80%以上。同时6个经销商减少到1个（就是为了满足经销商的需求，苹果才弄出那么多型号） ，并开始建立自己的直营店。

乔布斯这一战略的真正威力在于，通过集中公司产品线，协调生产线提高效率，彻底解决了即将导致苹果破产的根本原因，虽然当时只是微微盈利。他没有直接给宏伟的目标，也没有盲目改革，而是围绕着如何通过有限的资源调整了整体的商业逻辑。

简单来说「好的战略」是以充分论证为基础的连贯性活动：调查分析、指导方针、连贯性活动。

「坏战略」

关于「坏战略」给我印象最深的是「国际收割机公司 International Harvester」，他们在1979年制定了一份洋洋洒洒的《公司战略规划报告》，报告中包括5个独立的战略规划，包括「农业设备」「卡车制造业」「工业设备」「燃气轮机」「零部件业务」，总体的战略是每一项上都提高市场份额，消减各个业务的成本，以提高期望的收入。咋一看好像没什么问题，但是该战略最大的败笔是没有发现公司真正的问题，「国际收割机公司」最大的问题是工作效率极为低下，即使增加销售力度也解决不了这个问题。比如公司的员工可以随意调岗，他们的每次调岗都会引起其他人的岗位转换，这使得公司的利润率长期只有对手的一半；并且劳资纠纷也是美国的榜上有名。

如果不确定公司真正遇到的障碍，其实就谈不上拥有战略，你所拥有的只是愿景、目标、愿望清单而已。

在这个战略执行的过程中，头一两年里削减了行政管理费用，提供了账面的利润。但是之后本来就劳资纠纷有问题的公司，进行了长达6个月的员工罢工，工人们期望得到更有利的劳资合同，公司也没让步，在罢工结束后公司迅速走向衰落。1979~1985年公司损失30亿美元，原来85000人裁到15000人。最后公司剥离的多个业务，卡车业务改名「纳威司达」并存活了下来，现在成为了重型卡车的领军企业。

从上面两个例子可以看出来，真正的「好战略」是解决问题或者达成目标的过程中，发现什么最重要，并且集中资源和行动到这个目标上。而「坏战略」是给出一些愿景或空洞的目标，并没有给我们如何做以任何的指导作用，或是没有发现公司面临的真正问题，而盲目行动。

但是如此简单易懂的道理，为什么「坏战略」还是经常出现呢？

理查德.鲁梅尔特一针见血的指出，「为了回避制定好战略的辛苦」。

进行抉择是非常痛苦的、困难的事情。当人们不愿意或者没有能力在相互矛盾的价值观和利益相关方进行抉择的时候，出现坏战略就是在所难免的。多数情况下，人们之所以急匆匆的采取行动，就是因为他们希望避免痛苦的抉择或行动，希望心中的理想任务都可以顺利实现，但这是很渺茫的。

最后总结下：

好的战略通过调查分析、指导方针、连贯性活动解决公司的问题或达到某个目的；而坏的战略要么没发现关键问题，要么对对工作落地没有任何指导意识，就像在球场上你问教练，怎么赢得比赛，教练告诉你「加油~」