花了三天的时间，终于把这本书给看完了。我再次用了“终于”这个词，上一次，看完《如何高效学习》也有这样的感觉。
这些书本身仿佛就是一盏灯，在我三十年来的人生里，在我完全不懂，像是一片黑暗的地方亮起了微弱的光芒。但是这片黑暗实在是过于厚重和浓郁，使得这些灯的亮起没有照亮黑暗，相反的却有风雨飘摇之势，随时都会被黑暗所吞没。就像是“蝉噪林愈静，鸟鸣山更幽”的感觉，只是我读这几本书的状况一点都不富有诗意。
废话不多说，言归正传。回到这本书本身来。这本书畅销了几十年，被奉为经典之作。坦白来说，这本书，对于我来说，很难懂。
整本书，分为六个部分，都是“问题”这个主题。
第一部分：问题是什么？
第二部分：这次的问题是什么？
第三部分：问题到底是什么？
第四部分：问题该由谁解决？
第五部分：问题来自哪里？
第六部分：你真的想解决问题吗？
什么是问题，作者说：问题就是理想状态和现实状态之间的差别。
第一章都是在围绕同一个事例来进行探讨，雷龙大厦的电梯不够用。问题已经产生并且必须予以解决。那么，这是什么类型的问题？谁碰到了问题？问题是什么？或者说此时此刻问题的本质是什么？
第一个：谁碰到了问题？探讨这个问题是为了确定服务对象，也就是说是为了谁解决问题，同时也可以问合适是的解决方案方案提供线索。
第二个：问题是什么？一定要在定义好问题之后，在给出解决方案。或者有些人怕自己的问题定义不准确，无法达成共识，最终的解决方案就无法切中要害。
对于问题解决者来说，关键在于把单一思维模式切换成多重思维模式。
对于上班族来说：怎样花最少的时间和精力、收最少的气完成我的工作？
对于房东来说：我要怎么处理这些该死的投诉？
于是上班族和房东之间斗智斗勇，没有解决问题。反而让以前的一个问题变成了三个问题。
1：房东不满受到骚扰。
2：公司高管不满员工闹情绪。
3：员工们部门电梯服务不到位，房东无视他们的诉求。
经过会谈，他们推出了一个问题解决者—彼得皮尔霍金，如果是你，你会怎么解决？
前面已经说过，所谓问题，就是理想状态与现实状体之间的差别。但是不要忽略了，幻想问题是真实存在的问题。比如那个著名的相对论的例子，大热天里坐在一个火炉边一分钟也会变得漫长，但如果旁边有一个美女，那么半个小时也变得像一分钟那样短暂。
彼得给电梯旁装都装上镜子，抱怨声很快就减少了。彼得获得了奖励。
但很快新问题出现了，上班族们在镜子上肆意涂鸦，彼得建议在每层楼都准备上蜡笔，用绳子系在墙上的蜡笔。
一周年的电梯维修，电梯工程师们查出来电梯之所以速度这么慢的原因是一只小老鼠被困在电梯系统的主控制箱里。很快，电梯的问题得到了修复，速度一下子快了起来。
彼得曾经建议房东和隔壁大楼共用电梯，被房东否定。后来在房东的葬礼上，彼得和隔壁大楼房东科威尔，他的生意很不好，他觉得彼得这个借用电梯的方法很好。
作者说，不要去费力帮缺乏幽默感的人解决问题。
第二部分：这次的问题是什么？
这里列举的是一桩政府剩余财产竞购，采用密封投标法，由四家公司竞购11件物品。有些物品并不受欢迎。但政府制定的规划，确保了所有物品最终都能找到买家。
于是其中有一家公司接受了政府官员的条件：支付一大笔，换取所有公司的全部投标信息。但是，政府制定的竞购规则过于复杂，他们拿到投标信息后仍然弄不清各家公司别得到那些物品。
公司领导最终选择求援，用计算机算最大可能的中标组合。公司负责人比利学到了两点：
不要把别人的解决方法作为定义问题的方法。
如果你解决问题太过神速，别人根本不会相信你真的解决了问题。
后来比利才知道，并不是只有他们这一家公司用了这种计算机运算的方法
比利想到了这几点 ：如果各方都知道你知道他们可以各自修改投标价 ，也都知道你会基于此修改你自己的投标价 ，大家这时都在重新定价 ，那么你该怎么调整自己的投标价 ？
如果一家公司知道它的投标价会被其他公司看到 （这个价格以后可能会发生变化 ） ，也许它第一次会报出一个价格误导他人 。会不会有一家公司为了坑其他公司 ，故意让他们相信所谓 “秘密 ”的投标信息 ？也许四家公司都这么做了 ？如果真是这样 ，那问题就变成了 ：如何报出一个初次投标价 ，诱导其他公司往某一特定方向修改各自的投标价 ，同时还要确保自己的意图不被他们发现 ？
比利头脑中又闪过一个念头 ：如果整个问题是个圈套 ，各公司第一次给出的价格只是用来误导其他公司 ，那最佳策略就应该是无视所有投标价 ，像对待密封投标一样对待这个问题 。关于问题解决。
真正的一课是这样的：即使问题已经解决 ，你也无法确定你的问题定义是正确的 。
看到后面三章就容易理解多了。这本书本身并不难读下去，作者通篇都用了大量生动的例子来加以佐证论析，很能启发我我们的思维，原来问题的背后，还有这么多的问题。
尤其是作者举的那个“你的灯还亮着吗？”的例子，着着实实让我脑海中突然有了指路明灯的感觉，豁然开朗。
这不是难读的书，但是需要细细品读。
