作为一名资深的HR人员，大部分绩效薪酬同事的工作场景是这样，辛辛苦苦搞定一大张囊括四海的KPI指标，周期结束了又该催收绩效评价结果，收上来最多是98分与95分的区别；年度调薪了，给出了一个行政上权威的调薪指引，大概率是员工在什么情况调薪幅度不要超过**的百分比；利润结果出来了，秘密核算发放利润奖金，该奖金据说要保密是一份额外惊喜…这样如鸡肋般的绩效薪酬，你曾有同感吗？ 绩效薪酬到底是什么呢？该如何能发挥作用？笔者依赖于自己的经验探索分享下我的看法。
在分享看法之前，我们先来看看对于一家企业而言，我认为最核心的是三件事，方向、机制和人才。
1. 方向 方向就好比市场的水，我们看好水的方向，顺流而下，如若逆流而上，那必将花费全身力气可能仍在原地打转。
2. 机制 当方向确定后，要想这场游戏能持续且胜利，玩家们通常最关心的莫过于自己的角色、价值和身份，游戏能牵引玩家一直玩下去的也是因为有了这3个清晰的属性，而同样在一家企业平台，能将这3个属性理清楚且能不断牵引员工持续投入创造价值的机制不言而喻就是最核心了，绩效薪酬机制就是把这3个属性梳理清晰化的过程。
3. 人才 所有的竞争，无论是商业还是战争，都会回归在人才的竞争，家喻户晓的道理，在人才方面，我们不仅要有广纳英才的能力，确保各类人才的数量、质量与结构满足业务需求，尤其是核心战略环节，必须能吸纳到优质的人才资源，除此之外，更要让我们的组织具备一种能力，能吸纳优秀人才且能让人才在此处发挥出更大潜力的能力，比如同样一个人在A组织中能创造100分的机制，在B组织能创造出80分的价值，我们就要努力打造成A组织的土壤。 ——————————————————————————————————
今天我们重点来聊聊第2点机制，把角色、价值和身份重要属性理清楚：
1. 角色：我知道为什么而做？我应该做到什么程度？
2. 价值：我最终做的怎么样了？我创造了什么价值？
3. 身份：我创造的价值与赋予我身份的对等性？如职位、职级、工资、奖金、股权等…
我们来思考玩游戏，目标很明确消灭敌人取得胜利，角色是战士、弓箭手还是法师还是其他等总之很清晰，所以一场游戏总是能把一群陌生人聚在一起，奋力战斗并取得胜利，胜利之后无论是身份等级还是武器回报都能兑现，武器能让我们更加有资本，身份能让我们进入到更高级的场景里面。用同样的逻辑让我们来思考组织，我们该如何借助工具让一个团队能像游戏里面一样呢？
常见工具1：组织架构
组织架构是我们用来摆角色的一个工具，从组织的最终目标出发，我们需要哪些角色？这个架构给出了一个指引我们大概需要寻找什么方向的人才，这个架构也让人才本身清晰自己所处的大概角色位置及周边有哪些协同角色。
常见工具2：职位职级体系
了解了大概角色位置，那这个角色存在是该交付什么价值呢？这就是我们经常看到的各大厂在用的PM职级体系。这个体系的核心目的就是将岗位交付价值称重比较，称重比较的依据是对组织所创造的价值，职位职级体系赋予了角色价值交付标准，并不断导向创造更大的价值。
举例： P6产品人员：需要交付的价值面对一个需求或问题能给出高可行性的解决方案； P8产品人员：需要交付的价值是跳出单个需求，从全局要把无数个需求放在一起考虑并结合内外环境考虑，同时结合当前公司能力给出权衡取舍及优先级。
很多人会将职位职级体系与任职资格体系混为一谈，职级体系更强调不同职级的价值交付应该是什么，是从组织的角度来看员工的交付结果，而任职资格体系更加强调我要具备什么样的知识技能能力素质才可以胜任这个职级，是从员工个体的角度来看我该如何胜任，更多是牵引员工的自我发展，整个体系的实际操作难度会较前者更高。
那可以如何将不同职级的价值交付标准清晰化呢？
普遍流行的做法找到该职级的标杆，对标杆进行任务分析，HR引导性访谈加上咨询公司的行业经验，共同生成该职级最核心的交付价值。在过往的实践经验中，真正有意义的做法是有了初步标杆分析和提案，进行团队共创碰撞讨论，过程中有趣的发现上下级对同一岗位的任务理解经常性出现不一样，或者同一职位写出来的任务也未必一样，以此开始定期将团队组织在一起复盘不同职级的价值交付标准是一件非常有价值和意义的事情，复盘的过程，不仅能使各角色目标更清晰，而且能让团队的成员更容易找到心中的“楷模”，为楷模而努力。 几乎所有的CEO心中都有一个工资透明化的目标，工资透明化从人性角度未必能容易走通，但不同职级价值交付标准的共创及清晰化却能同样达到让组织充满活力和干劲的目标。
常见工具3：KPI
有了不同职级的交付价值外，当前周期内角色应关注的目标、任务具体是什么呢？这就是我们经常在实践中用到的KPI或OKR，KPI和OKR的基础都是基于目标的管理，接下来分享个人对KPI的看法。
KPI更聚焦于当前战略，将战略自上至下进行层层分解的评价工具，KPI每个节点的达成是战略实现的基础或者前提，而不同节点的组合就赋予给不同角色的责任，每个角色应该履行对应的岗位职责和目标。在相对稳定的价值链业务中，大概率履行岗位职责就对实现目标有贡献意义，但在相对变化快速的价值链业务中，岗位职责的履行也许对实现目标有阻碍意义。
KPI既然是给予角色方向，那KPI设定过程一定要紧扣战略、导向清晰，在KPI运用过程中个人认为的3个关键点：
一是要区分不同业务阶段不同导向，如成熟业务导向经营，侧重利润，成长业务导向发展，侧重规模，发展期业务导向模式的成功，侧重用户数量…
二是能够围绕这个业务导向画出关键业务价值链，关键业务价值链的讨论过程就是清晰每个关键节点的过程，如价值链不能画清晰，那KPI指标分解不可能落到关键点和实处，拍着脑袋写KPI要么流于形式，要么指错方向…
三是要区分结果指标和过程指标，不能产生价值再分配的指标慎用。如客服我们通常会用客服的处理问题数量、响应速度来制定KPI，这些指标只是体现了客服人员的工作过程，这些工作过程也许创造了价值，也许没有创造价值。而设立客服的价值就是希望能帮助解决客人的问题最终达到留住客人并让客人愿意再回购的目标，所以从结果指标的维度来制定KPI，应该是服务客人的回购率，只有客人有回购，客服才有价值。
常见工具4：OKR
OKR同样的基础是基于目标的管理，与KPI比较起来，更像是一个目标管理工具，更适用于项目管理、过程管理，不是一个绩效考核工具。
1. OKR不具备绩效考核属性，让关注点在目标和达成本身 正是因为工具本身不带有绩效考核的属性，在推进过程中团队的关注点并不会纠结在上下级目标高低的博弈上，而是真正关注在我们希望做什么及我们如何知道自己是否实现了目标。
2. OKR透明度极大提高了内部协作的效率 OKR在团队层面的透明度，一定程度上给予了团队同事安全感，这种安全感来自于信息的对称，因对称提高了沟通的效率，大大增强了内部的协作性，这点对提高组织活力和效率极其重要。
3. OKR侧重过程双向管理，更短周期迭代让当下任务目标更清晰 OKR的设定周期通常会更短，更聚焦当下我们为哪个目标而战，目标进度如何，侧重在过程的管理，同时设计过程中自下而上和自上而下的相互结合，会激发员工挑战目标的欲望和参与度，是一个绩效反馈面谈的有效抓手。
核心问题：KPI和OKR到底在应用中如何用？
个人认为，两个工具侧重点不一样，所以在实际应用中，并不是谁取代谁的问题，而是如何相互结合，我在不断实践摸索过程中总结的应用方法分享如下：
KPI应用于长周期结果导向的业绩指标层面，通常适用于一定Team Leader层面，关键的业务结果指标必须清晰可衡量，是一条底线必须完成，如销售规模达成、利润达成、市场份额达成这些必须清晰可衡量，必须责任到人，不容含糊。
OKR应用在短周期非业绩导向的团队过程管理，如果是销售团队，过程管理也更适合于KPI，每月设定团队的O和KR，每个角色根据团队的KR自下而上思考该如何作出行动，每月团队成员会一起进行上周期OKR的复盘并制定下一周期的OKR，因为其透明度，鼓励相互点赞但并不强制相互点赞，OKR运用的落脚点在于是一套非常棒的内部透明高效的管理沟通工具。
常见工具5：价值分配-薪酬回报制度
我创造出价值，也有了相应的价值评估结果，那这个价值评估与我个人长短期回报的关系如何呢？在薪酬回报体系设置过程中，个人总结的核心点：
1. 拉开差距，远离平衡，天花板要足够高
举例我们很多企业的年终奖机制，很多企业会用0.5-1.5之间的绩效系数来发放，这样的年终奖机制没有激励性，既不能鼓励优秀同事往前冲刺，也不会有末位的危机感，既不会得到多少，也不会失去多少，这是薪酬回报体系中最可怕的一点。 而真正有效的年终奖金机制，是0-N个月的区别，要么得到很多，要么失去很多，才能真正靠这个机制牵引激发向上的动力，才称之为有效的机制。
2. 短期回报与长期回报的搭配性
偏执行层的岗位，回报以短期见效为重点，激励当前短周期把事做好；偏决策层的岗位，短期与长期平衡，回报以长周期为重点，不仅关注短期收益，同时关注长期回报，长期回报的机制巧妙构思很重要，短期回报取决于当前绩效结果，长期回报取决于绩效结果及价值观评估。
举例1：快消零售行业一线的销售人员短期机制
快消零售行业一线的销售人员，偏执行层的销售岗，我会考虑改革成月度无底薪100%销售提成的机制，每一天的销售结果对应每一天的回报，这种短期回报机制的驱动力不言而喻，也正是这一改革，成为了行业的标杆，带动了整个行业的改变。
举例2：销售区域负责人年度承包制
销售区域负责人，我会采用年度承包制方式来驱动整个经营结果的达成，作为成熟区域的业务负责人，对整个利润额负责，同时为了减少目标高低的博弈，我不轻易用完成率这种维度来做承包制，我会用利润额的绝对值来进行承包分红，但又不能让你盲目跑的太慢。我摸索的做法，让各区域根据过往利润额数据自行提报当年度利润额目标值，这个目标值也便于公司整体的预算统筹，资源投入的利益最大化，同时目标也是由下至上，大大增强了承包人的主动参与程度，那我的承包计算机制如下：假如A区域提报的年度利润目标为3000万，实际利润额为2500万，则承包分红的计算公式为2500×2500/3000×5%=104万，若实际利润额为3200万，则承包分红的计算公式为3000万×5%+（3200-3000）×1%=152万。
举例3：长期股权制度-实股和虚拟股
股权从激励角度的核心点在于增值和分红，公司长远越好，增值的可能性越大，一旦增值，身价立即跃升，这种牵引的希望非常之大；除了未来的增值，当前经营周期的利润结果比较好，也能实现不错的分红。股权激励在实际操作中有实股和虚拟股两种做法：
1）实股
实股更多适用于孵化出新的业务，新业务孵化过程采用实股能让业务的孵化团队更迫切让业务孵化成功，获取成功后的利益，但实股同样也是在操作流程上最复杂，资金门槛相对较高。
2）虚拟股
虚拟股的灵活性较实股就更高，且更容易覆盖更多人群，虚拟股本质上更像一种带着一种长期回报可能性的奖金制度，虚拟股也更适合于高速增长阶段的企业，虚拟股的前提在于完善的价值评估体系，基于价值评估，虚拟股将是一种动态变化的过程。 虚拟股在实际操作过程中，可以有千变万化的玩法，可以用时点净资产核算总股权，真正按照不同职级赋予股权，可以用20%的利润额成立持股平台，根据持股平台的利润总额高低来进行分红和增值，可以不断的动态变化，自然稀释、扩展再不断挣回股权等… 我曾做过的实践中保持一个自然扩展15%的股权比例，扩展这个比例将用于每年新加入虚拟股权的新人，这些新人怎么来呢？基于绩效评估在一定的基础上，由现有虚拟股身份的合伙人来进行推荐，推荐后进行述职，现有合伙人投票70%通过，则进入，要想自己的股权不被自然扩展稀释，就需要保持一定的绩效结果来挣回股权。
3. 坚持薪酬回报具有市场竞争力的理念导向
没有一定的市场竞争力薪酬，一定很难高质量吸引优秀的人才，所有优秀的企业都是以相对领先的薪酬定位策略快速打下江山，无论如何设计机制，如果总的薪酬定位不具有市场竞争力，一切都是自己跟自己玩。 基本工资具有市场竞争力，短期激励体现绩效结果、长期激励分享公司发展成果的薪酬结构，同时过程中坚持优胜劣汰，通过绩效评估及时淘汰低绩效的员工，一群优秀的人才聚在一起才能创造出想要的机制，也才能让真正的投入产出价值最大化。
以上是绩效薪酬实战过程的一些摸索，本篇主要在于思路的串联和理清，后续将结合每一个环节的实战过程深入展开，欢迎感兴趣的朋友一起讨论！
