我们在管理中，常常会遇到这样的一种困境：

自己像祥林嫂一样反复强调的一些事情，结果员工当成了耳旁风，左耳听右耳冒；我们激情澎湃的向员工宣导自己的宏伟蓝图的时候，员工却一副满不在乎，事不关己的样子；我们想推进一些改变的时候，员工会说：“为什么要这样？没必要吧！”，甚至会产生消极抵触的行为……

我们很无助，有的时候甚至开始怀疑自己是不是没有威信，是不是缺乏领导力？

其实这背后有一个非常有意思的心理学现象，叫做“不值得效应”：

如果一个人觉得不值得做的事情，就不值得去做好！这个定律反映出人的一种心理：一个人如果从事一份认为不值得的事情，往往会对其采取敷衍了事、冷嘲热讽，甚至是抵触的态度，所以很难把事情做好。即便最后成功的完成了任务，人也不会有太多的成就感。

这个不值得效应用在我们管理中，就是管理者一份非常重要的职责，是让员工觉得所做的事情是值得的，从而激发员工的动力。

在管理中，最差的管理者只告诉员工做什么：

认为管理就是我说什么，你就去做什么。这类管理者更多的是依托于“权柄”，用职位的权威，驱使员工工作。他们往往把“员工执行力”放在嘴边：把没有很好的完成目标，全部归因于“员工执行力差”。执行力固然重要，但很多时候只是一味强调执行力的管理者，通常管理水平好不到哪里去。很多管理者就是想用执行力不到位，来掩盖自己说服别人的能力上的缺陷。

好一点的管理者告诉员工怎么做：

除了告诉员工做什么之外，还能够将实现目标的路径、方法和支持给到员工，其实实现目标的过程，有时候比目标本身更加激励人。但是对于员工主观上的动力，却比较忽视。

优秀的管理者告诉员工为什么做：

优秀的管理者会更关注让员工觉得值得去做，会不断的向员工解释工作的意义和道理，会让员工觉得这是我的事情。

人会觉得哪些事情是值得做的呢？

第一，觉得有意义的事情：

优秀的管理者一定是懂得赋予员工梦想和使命的。从实用的角度来讲，梦想让琐碎、重复、简单的工作变得有意义。马云说：阿里巴巴要让天下没有难做的生意。这就赋予了阿里员工拼搏的意义；乔布斯对斯卡利讲：“你愿意卖一辈子的汽水，还是愿意同我们一起改变世界”。让这位前百事可乐CEO心甘情愿的加入苹果公司。

为工作赋予什么样的意义，决定了员工多大的动机和使命感：石匠的工作，可以是养家糊口的苦力活，也可以是通往匠人之路，更可以是建造伟大的教堂。

第二，觉得有道理的事情：

管理者对员工将工作的重要性解释清楚，是一项基本的素质。杰克韦尔奇在他《商业的本质》一书中，提到了一个非常重要的观点：领导者，很多时候是应该扮演首席解释官的角色。

在很大程度上，领导者存在的意义，就在于让团队找到正确的目标，并持之以恒充满激情的向下属解释这个目标，告诉他们我们做了什么，为什么会这样做？我们将规划的目标在此过程中的位置是什么？你应该做些什么？

第三，我参与付出的事情：

我们在心理上都会觉得，自己付出过的事情，价值更高：我们不一定每个人都喜欢孩子，但一定喜欢自己的孩子，因为那是自己生养的；我们很多人不喜欢做饭，但是即便做的不好，自己做的饭，一定吃起来更香。我付出了精力和时间的事情，值得我去维护它，让它变得更好。

那么我们怎么去做，才能让员工觉得工作更加值得呢？

首先，解释的工作是反复持续的。对于企业工作的意义，一定有种布道的精神——振臂一呼，一呼百应的威信，也是来自于平日反反复复不停宣导。即使军队超强的执行力，也是建立在连续不间断的思想政治工作的基础上。军人自发的使命感、责任感、荣誉感，也是来自于每天仪式感的训练。

其次，管理者必须自己觉得值得。让员工相信的，首先自己要坚信不疑。有很多管理者，之所以树立不起来威信，就是言行不一致，嘴上一套，做是另外一套。坚定的信念，也会感染到员工，让大家觉得，你有为这个事情付出一切的决心。就像唐僧，身无长物，之所以能够成为一个领导者，就是心中对西方的执念，才引来各方神圣，一路保驾护航。

最后，让员工觉得“这是我的事”：管理是一件“我通过我们，来实现我们的目标的活动。”优秀的管理者，一定会引导员工，感觉所做的工作是“我们的”事情，让员工参与决策，时常跟员工讲：“这件事，你有什么好的看法和解决方案”，“太棒了，就照你说的做，我支持你”。这样，员工如果员工会真正觉得自己投入精力和资源，参与了决策，这是我的事情，动力必然满满。

对一件事情，觉得值不值得，更多是一种主观的感受，所以这恰恰能够表现出我们管理的艺术性。好的管理者，能够利用好这种心理感受，让员工觉得这件事情是值得的，从而充满了动力。