刷新·创新
创新者的窘境面临两个问题：
1. 生存结构——价值网：有技术、产品、市场、资本、组织能经济要素，组合而成的一张无形 的网
1.1.最简化价值网模型：
1.1.1 供：技术
1.1.2 需：客户
1.2.与客户相关原则：
1.2.1 聚焦主业务
1.2.2 关注旗舰产品
1.2.3 核心客户之上
1.2.4 客户完全满意
1.2.5 消费需求调查
2. 思维方式——组织心智
2.1 企业发展阶段：
2.1.1 初创期：创业热情
2.1.2 成长期：企业心智：资源-流程-利润标准，使命-愿景-价值观
2.1.3 成熟期：遭遇非连续性周期
成熟期的企业心智枷锁：担心侵蚀重要产品线
担心客户群流失
担心获利降低
担心市值下降
2.2. 企业家两个职责：
2.2.1 发展核心业务，促使现有曲线发展到极致
2.2.2 亲自带领新组织开辟新的第二条曲线，两个独立机构，从属于不同的价值网
一个成功大公司转型的案例——微软的刷新：
1. 第二曲线的迷失：
1.1 组织文化边界：这句类似“目标”的“使命”，在上世纪已经达到，但一直沿用在PC和移动时代，限制了微软的发展在PC后期无法挣脱。第二任CEO鲍尔默在接手时处于PC与移动端交替时期，同时限制了他在移动端时代的发展曲线。
1.2 主营业务遮蔽：以品牌一致性为目标，有且只有唯一品牌：Windows。失去了以用户为目标的核心
2.第三曲线的重生——刷新微软：
2.1. 刷新使命
第一性原理思考方式——重新发现微软的灵魂
微软北极星般的指南——40年前盖茨对微软使命的定义：“让每个家庭的每张桌子上都有一台电脑”，这句话更像是一个目标，在10年前已经达到了，逻辑上存在一个极限点/失速点。那么，到底是什么最先激励我们开发个人电脑的？背后的精神又是什么？——为了给他人赋能，帮助他人成就不凡
2.2 刷新战略：移动为先，云为先战略
2.2.1 砍掉负债业务板块
2.2.2 将资金、人力集中于云
2.2.3 铺设场景，引入海量用户
2.2.4 组织架构调整云至最高级，弱化Windows
2.3 刷新文化——从根上重塑企业文化
2.4 从固化性思维模式→成长型思维
2.4.1 向他人证明自己无所不知，证明自己最聪明，不能出一点差错，永远不能（不敢）落后于他人→纳德拉亲自带领走上成长型思维，承认自己错了，并让众人从中指出其错误
2.4.2 PC不断下滑的守势→攻势，主推的Office和微软云占据微软应收的70%
2.4.3 Windows从之前的升级收费→限时免费 升级用户数达到数亿，成为有史以来最受欢迎的一次升级
2.4.4 不批判、不抱怨→找方法改变：作为这家公司的管理者（一员），我的工作就是从狗屎里找玫瑰花瓣
2.5纳德拉的成长型思维练习：
每天都要问下自己，今天我在哪些方面保持着固化思维，在哪些方面保持着成长思维
2.5.1 以客户为中心：善于倾听客户声音，充分考虑对方立场，寻求新的解决方案
2.5.2 多元化和包容性：放弃雅虎为微软必应的独家搜索合作伙伴的排他协议；容纳以前离职的员工回岗
2.5.3 我们是一个公司：放掉中央集权，放掉尊严的捍卫，外界的创新和竞争并不尊重我们的封地、我们的组织边界，必须要打破这些壁垒。
使命陈述比较好的公司：
1. Google：整合全球信息，使人人都能访问并从中受益（1998年-至今）
2. 阿里：让天下没有难做的生意（1999年-至今）
3. 亚马逊：成为全世界最以消费者为中心的公司（2002年-至今）
4. 蒙牛乳业——强乳兴农，愿每一个中国人身心健康（1999年-至今）
5. 迪士尼——让人们过得快活
6. 华为：丰富人们的沟通和生活
