今天听完湖畔-曾鸣讲战略，很有收获，记录分享一下：

企业之道讲到最简单就是两件事：人和事

这是一个动态匹配的过程，更好的事吸引更好的人，更好的人来做更好的事。人和事是一个动态过程。

如果有可能，人才超前匹配肯定是有好处的。这个超前配备不是靠钱吸引来的，一定是靠使命和愿景吸引来的，一定是这个事情本身特别有意义，大家愿意相信这个事情才聚到一起。在你格局没到，靠钱靠事吸引不了人的时候，只有靠理想。

第一点：战略是基于你对未来的判断，所以愿景是你制定战略的前提。愿景错了，战略一定错了。

第二点：如何形成愿景，有方法但没有捷径。一定要在最前沿，只有在最前沿才能有对未来的远景，你一定要站在河里游泳，你连第一线都不在的话，你感受不到未来。春江水暖鸭先知，你一定要在水里泡着，你才能看清未来。

当时阿里选择做操作系统，就站在了水了，不一定做操作系统能成，但是他站在这摊水里面看到了智能家具、云计算，看到了大数据，看懂了底层的游戏规则。站在浪尖下一浪打过来的时候你才有感知。

得多想，不要看别人做了什么，要思考别人为什么这么去做。要有想的时间。

战略是很务虚的，务虚要花时间去思考。

很重要的体会：战略不是董事长脑子里的想法，战略至少是VP可以开口说出来的那张图。

以前在做公司培训的时候，培训开始很喜欢做一个动作：大家拿出一张纸把你们公司战略写下来，大概做过20家，只有1家公司写出来的公司战略是一样的，绝大部分公司能够写出来的是我们今年的销售目标，我们要做行业第一，大概能写的就这两三个东西。

你们可以回去做个实验，下周一开始周会的时候，公司10个人，写你们公司的战略是什么，基本没有公司能写出来。

另一个故事很有意思，我们去跟企业聊天，只要和董事长聊天，懂事长总是说一句话：我们公司啥都好，就是缺人。到了副总裁，聊4个副总裁，至少3个副总裁跟你讲：我们公司战略不清楚，不知道老大在想什么。

当时很困惑，你们天天泡在一起嘛。后来意识到一个问题：董事长想得东西，很多都是停留在脑袋里面，他觉得自己想明白了，他甚至都觉得他讲清楚了，但是大部分的公司大把的时间是在处理日常事务，很多关于战略的讨论没有3个小时甚至1天的有质量的时间保证，是谈不透的。大家真正吵一次，很多事情才能吵透。一个公司战略开始模糊，很重要的表现就是大家经常在一起为战略吵架，但是吵到最后不吵了，然后各自去干各自的了。吵不清楚的原因是背后根本性的问题没想明白。所以战略和想法是不一样的，董事长有自己的想法，但是他没有变成团队的战略和共识。

这就牵扯到谁参加战略的讨论？核心业务的人是一定要参与战略，不管他在公司是什么层级，因为他们才有真正的客户感，很多时候很多公司的战略谈不下去谈不到点上的原因是每个人把客户真实的声音带到这个桌上，大家其实是空对空。

阿里也有过有坑的案例：参加讨论的人不懂客户，所以他不敢拍板，而懂业务的人又无法参与这个讨论，那这个战略决策就越拖越长。互联网的公司为什么倾向于让更多懂业务的人参与讨论，因为互联网变化太快，很多时候经验很快就不管用了，所以你一定要听前面的东西来反哺这个过程。

战略思考过程中第一个重要的是：远景

第二个重要是去做去想，干中想，7分是战，2分是略，但没有这2分你啥也不是。

第三个：眼光和格局，眼光是你看得足够深，格局是你看得足够光。

战略不是一个简单的定义，企业发展到不同阶段，战略的需求是完全不一样的。

一、尝试性战略

二、成型性战略

三、扩张性战略

其实这三个阶段做战略是完全不一样的。

从阿里的战略，我们做一个划分：

99-01年战略尝试期，其实只是知道互联网上可以做贸易，具体怎么做谁都不知道。

02-03年的时候战略成型器，开始知道什么产品客户需求，怎样开始收费，我用什么方式来扩展。

04-06年第一次战略突破，战略成型开始快速执行，进入战略扩张期。第三个阶段是最舒服的时候。但是很快B2B第一浪过去了，这个时候B2B进入尝试期。

08-12年这个时候淘宝战略成型了，淘宝来走这个第二轮。

所以每个阶段不同企业，不同打法是完全不一样的。

后面讲的这个非常重要：

一、战略尝试期，是一定要允许混乱的。这个时候讨论的时候谁参与，基本上谁都在参与，因为谁都看不清楚。这个时候混乱统治一切，不要怕乱。因为你在做很多的尝试，他本质上是在做实验。他是由下而上，淘宝是非常典型的草根，由下而上，产品经理主导，野蛮成长。但这个时候怎么不乱的失控，靠得是愿景。靠远景把大家笼在一条线上，目标是一致的，大方向是清楚的，怎么做是不知道的。怎么做就是试，试错，试这个试那个，试到最后发现到战略成型器，大概这个方向是对的。

二、战略成型期，这个时候要开始控制混乱，要开始收了。这个要的是共识，战略共识。本来是三个团队出去试方向的，这个时候要对另外2个团队说这条路我们不走了，你们回过头来这条路是对的。这个时候肯定会有不同的意见。这个时候要把大家往一个方向去理，是共识期。这个时候要落到战略，这个就需要那个写在纸上，高管大概都一致的战略。这个时候不再是愿景了，不再是一些简单的思考了，要成体系，要讲清楚商业模式，要怎么做，关键点是什么。这个时候要开始需要互动了，自上而下，自上而下要开始互动了。上面的人要共识，去收取笼，共识建设。这个时候老大是不能脱手的，很多时候企业出问题是这个时候老大脱手太早，他觉得理清楚了，可以放了。但其实很少有人有战略能力可以把一个想法变成可落地执行的东西。

三、战略扩张期，老大和高管能放手在战略扩展期可以放手，这个时候模式已经成型。要的是聚焦，要的是效率，要的是纪律性。这个时候可以自上而下，可以有很具体的KPI，因为大家都能听懂KPI是什么，这个时候执行就很简单。

不同发展阶段，战略思考的方法是很不一样的。

从表现上看尝试期公司就是相当的混乱，但是拓张期就很聚焦。