很多人都知道定位的重要性，但有人将《定位》拎出来作为貌似喧宾夺主的战略，很多人就不乐意了。因《定位》与当前互联网思维相悖，定位认为企业经营的本质是占据用户心智数一数二的地位，以前的研究表明，顾客心智最多也只能为每个品类留下七个品牌空间，现在随着竞争的加剧，只有两个，也就是定位理论中的二元法则。如何获得客户，胜负并非当前的用户极致体验的粉丝经济说了算，而是占据顾客心智资源，这是引发对立面的源头。
一个说烂的例子，可口可乐、百事可乐
百事可乐是年轻人的可乐，去撼动可乐霸主的位置就是以卵击石，不是说必定会失败，只是成功的可能像卵一样轻盈。你说粉丝经济，就有人喜欢为百事代言，没错，百事可乐是年轻的可乐品类第一名，可口可乐是经典可乐的第一名，你的粉丝经济，是定位所致的长尾。
再一个反例（其实也不是反例，人家雷军对邓德隆没有任何意见）说到粉丝经济最不服的是小米？小米不是苹果三星数一数二的手机品牌吧？可人家就是以用户为中心的爆品思维。在《定位》看来，小米必须等于直销手机，小米盒子、电视平板，是做不好的。
邓德隆认为，互联网本身就是一个市场，可以专门为它确定一个定位，推出一个品牌。
而小米，就恰恰是互联网性价比手机的第一名，这就是它非常正确的定位。互联网加速了二元法则，并不是让大家只关注前两名竞争霸主，不关注产品还有与用户的交互，难道霸主的产品很烂可是也很多人买？霸主的用户都被冷落可是也很多粉丝跪舔？二元法则恰恰表明社会的进步，产品和用户是竞争的基础粮草，而不是值得炫耀和获胜的关键。
获得绩效有两种方式：一种是运营效益，一种是战略定位。
运营效益，指做同样的事情我比你做的更好，所谓更好就是成本更低，客户体验更好，速度更快，以效率榨取利润。而战略定位是与众不同，我跟你做不一样的东西，获取高额利润。二元法则是一种方式，不是一种定论，可以让我们明白从长远看市场营销竞争将是两强之争，有助于我们制定近期的战略。
于我而言，为某个经典理论的片面理解所站台，都是你懒于去深入理解的无知表现，即使这个理论确实有它的缺陷，我们为什么就要抓住诟病，而不是思考它的优势，从而更好的运用呢？当然我们也要辩证的看待，缺陷也不一定就是缺点，提醒我们不要踩坑，降低我们的决策风险，知识是双刃，两边都能用。
最后节选来自冯卫东老师的文章
定位的场所不是物理空间而是心智空间，被定位的客体也不是企业而是品牌，因为顾客购买的是品牌而非企业。
顾客的自然对话中最可能问的是“什么牌子？”而非“哪个企业？”。
定位理论的贡献是把战略划分为企业战略与品牌战略，品牌战略是企业战略的基石，企业战略是品牌战略的总和。
企业战略的任务是发现品类和定位的新机会并用（单或多）品牌去捕捉它们。
企业通常可以涉足多个品类，但品牌通常不能。
之所以说“通常”，是因为小企业通常没有充足资源涉足多个品类，激烈的竞争也不允许分兵作战；而在抽象品类中代表强势品类的品牌可以适当延伸到弱势品类，以使配称达到范围经济性的效率边界。
缺乏这一理论支持，小米就不断犯战略错误。
小米公司当然可以进入多个品类，但小米品牌却不可以。
小米品牌大肆延伸到众多不相关品类的结果是小米作为智能手机品牌的专业声望不断下降，因为顾客的关联认知就是专家在其专业领域胜过通才。
用多品牌主导一个大品类的最佳时期是在品类的上升期，诺基亚公司推出的高端手机新品牌Vertu却是在功能手机已经见顶、智能手机已经兴起的当口，完全踏错了品类兴替的节奏。
在品牌战略层面，诺基亚品牌没有明确定位，品项太多太乱缺乏代表性品项，价格带拉得太宽，导致品牌认知无法统一。
诺基亚的失败原因和柯达失败的原因非常相似，就是品类兴替时，没有抓住新兴品类的机会。
一方面是不懂定位，不懂得企业战略和品牌战略的区别，品类衰亡时应该救企业而非救品牌，并且新品类需要新品牌。
另一方面，就是创新者的窘境，企业被既有价值网锁定，职业经理人追求短期财务业绩，而新品类新品牌通常不能满足短期的业绩目标，从而不能获得全力投入。
诺基亚实际上在智能手机领域一开始是领先的，但没有采用新品牌和独立配称，在投入期就被财务业绩上的考虑扼杀了。
