这是一家传统制造型企业，企业成立大概3年时间，人均产值只有10多万，一直在亏损，最近差不多持平。企业管理人员班底主要来自当地原国有企业。
企业学习了绩效课程后开始推绩效考核。当时的做法是，企业拿出一部分钱作为管理者的绩效工资，为管理岗位设置了大概8项左右的指标，按照得分比例计发绩效工资。当时的思想是让管理者能基本拿到这些钱，从我与他们交流，考核是否与工资挂钩，每个人都和我说没有挂钩，可见考核走了形式，成了变相涨工资。实际情况也是如此，管理者每月的绩效得分基本上在90多分。
仔细分析企业的做法，有这么几个问题：
1. 绩效思想错误。为了让大家能基本上拿到绩效工资，而降低了关键指标的目标要求和管理要求。公司在亏钱，而个人反而在拿高绩效。后来我给这家企业做了指标调整以后，试运营了一个月，按照原评分标准计算出当月的绩效得分发现，管理者普遍在90分以上，只有两个在80分左右，而总经理的绩效得分只有60分多一点。总经理主要是财务性指标，基本等同于企业的绩效指标。可见，这样的绩效考核就像硕鼠一样把企业的粮食一点点倒腾空了。
2. 目标太松。这与企业的绩效思想有一定关联。主要原因在于，企业没有建立目标管理的意识和管理逻辑。这家公司应该按照如何盈利、如何逐步提高人均产值的大目标来反推制定面向未来的指标目标，而不是基于当前现状的目标。只有施加压力，才会思考突破的方法、逐步改进，才不会得过且过、事不关己高高挂起，虽然改变起来对这些原国企人员有些难。但，需要结合现状逐步提升到这个目标，而不是一步到位。
3. 指标略多。选择的指标多，带来的直接后果是，权重会比较平均，体现不出工作重点；会有占比比较低的指标，这种指标的好坏对整体基本够不成影响，成了鸡肋指标；过多10%及以下的指标，会不真实地推高绩效得分。这是很多企业在指标选取的技术环节常犯的错误，生怕没有面面俱到，反而会造成不考就不关注的绩效主义文化。对中小企业来说，3-5个指标最适宜。
4. 指标错配。错配的意思是本不该由你来承担的反而由你来承担了，造成的结果是无人负责。比如，利润指标放在了财务的头上，总经理、销售、生产反而没有。对财务来说，它的职责在于数据分析、报表制作，也就是利润算出来，业务才是利润的责任人。
知道了主要问题，如何解决就容易了。
对于指标的选取和权重的设置，经过对公司战略的梳理、对岗位职责和关键流程的梳理，与相关岗位进行深入沟通后进行了调整。
比较难做的是目标的确定。公司进行了多次上调目标和任务，受制于人工紧张的限制和在舒适区待久了不愿意改变等原因，还在慢慢调整。另外，要建立对应的机制降低低目标的影响，引导走向企业健康运营所需要的。这个机制是，管理者的最终绩效得分与企业的绩效挂钩，个人绩效、企业绩效各占50%的权重，得出管理者的最终绩效得分。
因此，企业做绩效管理是要树立“一个公司”的导向，是要建立“一个公司”的文化，而不是相反，检查检查你自己做到了吗？
