中文书名：《这就是OKR》
英文书名：《Measure What Matters》
作者：约翰·杜尔（John Doerr）
作者简介：
1. 10年为KPCB赚取1000亿美元：全球著名风投基金KPCB（凯鹏）董事长，美国最有影响力、最具创意、最不拘传统的冒险资本家之一。
2. 风投之王、硅谷投资教父：在硅谷，他是站在Sun、Google、Amzon、Netscape、Symantec、Compaq、Twitter等科技公司背后的“教父”；他投资的公司中，有167家成功上市；单笔投资收益率达到44倍、87倍、352倍……
3. OKR之父：他不仅投资，还带给被投资企业一个快速增长的武器——OKR。他将OKR带进了Google、Compaq、Amzon、Netscape、Intuit、Lotus software……
为什么我们应该读这本，而不是其他写OKR的书？
1. 权威作者首次系统讲述OKR：不论是在Google、Amzon、Linkedin，OKR的落地都是作者本人亲自操刀。本书是他首次系统讲述OKR的运用方法。
2. 不同企业一线实践者亲自讲述，绝不会隔靴搔痒。
3. 案例丰富，普适性强：书中包含OKR在不同领域、不同规模的公司落地情况，普适性更强，不同企业都能找到自己对标的企业。
4. 强大的推荐阵容：拉里·佩齐、比尔·盖茨、里德·霍夫曼、谢丽尔·桑德伯格、戈登·摩尔、约翰·钱伯斯……
一. 什么是OKR?
即 目标 与 关键结果 法，是Objectives and Key Results的缩写。OKR是确保将整个组织的力量都聚焦于完成对所有人都同样重要的事项的一套管理方法。
二. OKR的效果
OKR能让我们抓住主要矛盾，找出对企业发展真正重要的事。使组织、团队聚焦主要目标并支持目标的实现。
三. OKR与KPI的不同
1. KPI更强调垂直目标（本部门的），OKR设计好的话，是可以兼容垂直目标（本部门的）和水平目标的（其他部门的）。
2. KPI对于基层员工来说，更多的是被动地执行，OKR更多的是主动地参与。
四. OKR优于KPI的地方
1.使团队内部，成员之间：增加了解，增强信任，解放思想（减少消极思想包袱，增加积极思考），凝聚力量。
2.组织中更好地提升有效的沟通效率，效果。更好地支持反馈、反思及调整优化行为的进行。
五. OKR的具体执行
1. 目标设定的注意点
（1）要高度聚焦：时间和精力集中在关键目标上，以争取目标和成果达成。
（2）有适当的挑战性：
不要触手可及：触手可及的目标，会让团队失去活力和竞争意识。
不要望尘不及：望尘不及的目标，反而容易造成消极怠工。
要努力蹦一下才能够到：努力蹦一下才能够到的目标，才能让团队持续良性进步。
（3）要有时限：目标的达成要有时间期限，要有达成目标的最后截止时间点。
（4）要公开、透明：使组织中所有人能更一致的对齐整体目标，减少内耗。
设定目标的方法及步骤：
（1）和团队成员讨论OKR，而不是负责人一个人去制定，其它人执行。要团队内部达成共识（如投票选择）。制定公司目标，然后让各个部门确定自己的目标。
（2）设定的目标不宜过多，过多就跟没有没有什么两样；只有一个目标，为实现这个目标，设置不多于5个关键成果。
（3）设定的目标一般为季度目标，并每周进行复盘。
2. 关键结果设定的注意点
（1）要清晰、明确：如“使编码质量更好。”这样的描述是模糊的，而应该这样描述“系统设计文档必须完备且符合部门的代码规范要求”。
（2）要可量化：如“千行代码bug率小于等于千分之3。”
（3）关键结果的个数不要过多（ 一般少于等于5个）
3. 定期复查OKR的执行情况并确认是否需要进行调整或继续执行
（1）每周检查OKR内容：各个部门采用演示的方式介绍自己达成的成果；并对存在问题及时指出并讨论解决方案。
（2）每季度检查OKR内容：为了达到最好的效果，下属和管理者每个季度都要对OKR进行几次详细的检查，包括报告进展情况、识别障碍、改进关键结果等。在进行一对一检查的基础上，团队和部门还需要定期举行会议，逐一评估共同目标的进展情况。
4.当达不到标准时该如何做？
如果OKR得分低，那么就需要重新评估：目标是否仍然值得追求？如果答案是肯定的，需要做出什么改变来实现它？
六. OKR的评分
1.客观评估
评估已经取得的成绩。给一个目标结果打分最简单、最明确的方法是通过计算其相关关键结果的百分比完成率。以0~1分作为计量标准来说：
0.7~1.0分=绿色（目标完成）
0.4~0.6分=黄色（目标取得了进展，但没有完成）
0~0.3分=红色（目标失败）
2.自我评估
自我评估结果只是作为参考，并不是最后得分。自我评估的目的不是区别目标结果落在红色、黄色还是绿色区域里，而是通过这种评估让团队成员看到他们所做的一切如何与公司的总体目标相联系。毕竟，目标和关键结果是为了让每个人都做正确的事情。
自我评估效果因人而异，有些人对自己要求严格，有的人却刚好相反。无论哪种情况，都需要一个机敏的调解人或团队领导参与并帮助重新校准。和客观数字相比，基于情景的反馈和团队内部的广泛讨论更重要。
OKR评分明确了工作中哪些是正确的，哪些是错误的，以及团队如何改进，自我评估可以更好地驱动制定下一期段的目标。在这里，没有批评，只有学习。
3.反思
OKR是以行动为导向的，但是，如果只是不懈努力而没有偶尔停下来反思，这跟永不停止的“仓鼠轮”没有什么分别。若想达到令人满意的结果，关键是制定出有挑战性的目标，并努力实现大部分目标，在适当的时候要停下来对取得的成就进行反思，并不断地重复这个过程。
我们并不是从经验中学习，而是通过反思经验来学习。也就是说，要有意识地去总结、提炼和阐明关键的经验教训。
以下几点是关于OKR周期结束时的反思：
我是否完成了所有的目标？如果是，是什么促成了我的成功？如果没有，我遇到了什么障碍？如果我要重新写一个完整的目标，需要做什么改变？我学到了哪些经验，可以帮助我更有效地制定下一个周期的OKR？
OKR并不是一种新式绩效考核的工具。OKR是用来激发员工的积极性，并且使所有人的工作能够齐头并进的工具。（采用OKR的公司可以选择360度绩效评估的方法来对员工的绩效表现进行评价。如果只是想要用OKR替换KPI的话，还是乘早打消这个念头为妙）
总结
OKR实施的3个关键点
（1）OKR要全员公开（有公开才有对齐）。
（2）OKR要定期检查及评分（目的为“调整优化KR”或“及时止损”）。
（3）OKR不是绩效考核工具（目的为“激发员工的积极性”，而不是精神负担）。
