分权机制--枢纽的载体

可能有人会说，我们公司每个员工的责权利都是平衡的，没什么问题，那么恭喜你，咱们可以一起进入下一个阶段了。如果把责权利比喻成人与人之间的连接的枢纽，那么下面我们说的分权机制就应是是承载枢纽的载体。

美国分为50个州和1个特区，州与州之间自制，具体规则自己定，只要为好的结果负责就好。而每个州下面分为司法，立法和行政部门，他们各自都有着高度执行标准，要严格按照流上级交代的步骤来执行。

其实公司的组织形态也是基于这两种关系的相互结合，比如开一家餐馆，需要前台，服务员，厨师，财务等人员架构，他们各自之间有着明确的行为划分，是典型的职能分权制，每个人只为自己的行为负责就可以，比如厨师的责任就是烧好菜，而厨师的考试指标就是看菜品光盘率等。职能分权制的优点是执行简单，效率高，但需要管理人员投入不少管理时间，不断优化厨师的菜品质量。

一个企业存在职能分权制就必然也存在联邦分权制，如果上述我们说的这家饭馆仅仅是连锁店的一家，而我们自己好比是餐饮集团，那么集团与连锁店之间就是典型的联邦分权制，集团提供产品和运营技巧的服务，而如何具体经营，比如是11点开门还是12点开门。这些不同连锁店根据自身情况定，只要保证有一定利润不发生亏损即可。联邦分权制的好处是容易激励，主动性高，回报大，但对员工（老板）要求也高。

其实我们稍作分析不难发现，企业用职能分权还是用联邦分权没有绝对界定，关键是看自己公司或者组织到底到了哪一种程度，然后根据自身情况来自由组合。

组织模式

可能有人会说你说的还是有点抽象，我不是开餐馆的，有没有什么方法论可以提供？让我可以利用分权机制很好的对号入座。

答案是肯定的，其实我们常见的组织模式无非4种常模模式以及一种变体模式。下面来和大家一起探讨下。

模式一：基于信任的羽毛球双打模式

简单来说就如同开网店，一个设计师，一个运营。两个人相互配合，明确分工，目的只有一个就是提高销量。一方相信另一方是这种架构的核心。

模式二：基于战略的足球队模式

一家销售公司，不同区域的客户不同，一二线城市可以把东西卖的贵一些，需要企业多推出一些高端型号商品，而三四线城市对高端产品不感兴趣，能用就好，就应该多推出一些性价比的高的产品。那么问题来了，一二线城市高端产品利润高，三四线城市产品利润低，如果按同一套收入体系给销售人员定指标，可能就没人会做三四线城市的销售了，所以要区别对待，根据当地市场容量定指标。比如市场大就把指标定的高一些然后给销售提成。反之市场小的区域把指标定低点。不能让员工只去抢大市场，而忽略小市场。这是典型的职能分权并联。

模式三：基于流程交响乐模式

比如微软要开发windows系统，要不断层层切分职能，然后build工程师来整合，每个人都需要完成明确的行为目标。这是典型的职能分权串联。

模式四：基于奖惩的军队模式

最典型是形式是电话保险推销员，底薪很低主要收入来自提成，推销的多收入高，推销的少工资低。

好了，我们一起分析了组织模式的四种常规模式。我们的公司按照上述组织模式对号入座就好，但除去这些还没有更先进的组织模式？答案也是肯定的。

阿米巴模式

相信了解稻盛和夫的朋友们都听说过京瓷公司，据说他们靠这种模式经历了4次经济危机依然不到，可见这种模式的高超之处。那么这种模式又是怎样的呢？

在我看来阿米巴模式是很好演绎了经济学的供需原理。阿米巴模式把京瓷的各个部门看成一个个独立体，每个部门之间形成采购关系，比如：部门2要向部门3采购他生产出的配件，然后进一步加工，而部门4进一步向部门3采购他加工的产品最终卖向市场。

很明显阿米巴模式想依附市场供需原理最大限度降低生产成本来提高自己产品的竞争力。（这也符合稻盛和夫一贯的行为，据说他80岁出山只用了1年让日本航空扭亏为盈的法宝就是缩减公司内部成本。）但无遗公司作为内部市场而不是真实市场面临着一个核心问题就是如何在没有其他采购方的情况下内部定价保证合理。我们要明确一点，公司内部供应商和需求者都是唯一的。

为了解决内部定价的矛盾，阿米巴模式引入了两个概念来保证公司内部部门定价合理。

1.从单位时间核算制度：也就是卖出产品总利润/部门生产花费的时间。

2.哲学共有奖励制度：部门和公司整体的利润挂钩，避免出现有的部门赚钱，但公司却在赔钱的情况。

这两个概念作用是单位时间核算制度从公司外部的市场给部门定价提供了依据，而哲学共有奖惩制度又从公司内部员工本心出发再一次衡量定价的标准。统筹内外方法来保证内部定价的合理，从而解决产品内部定价问题。