预言的自我证实

一方面，要做到团队统一理念；另一方面，又要鼓励团队中的反对声音。（战略统一，战术反复论证。）

有些时候，最大的成本耗费，不是来自人力，不是来自物料，而是来自决策成本。

任何精巧的制度，都是为了保证不出现最坏的结果，但成本一定要付出——丧失效率。（初创公司里的独裁与民主，开明）

奥卡姆剃刀原理

非相关多元化战略（陷阱）

净资产收益率=利润率*资产周转率

资产周转率：营业额/资产

用高周转率对抗低利润率

变动成本  固定成本

一、我们的目标是赚1000万

市面上各种创业故事、心灵鸡汤，让我们把创业想得很浪漫。事实上，真实的商业，是枯燥而乏味的。尤其对创业者内心的煎熬，有时候是对自身人性的考验。

创业成败的关键，往往不是资金，而是资源。创业启动资金无所谓多少，钱少也许更谨慎，钱多也许大手大脚很快就没了。什么是资源呢？广泛的人脉、拥有的技术、积累的客户。但是，对于多数年轻人来说，他们现有的这些所谓的资源，其实根本不值一提，对创业起到的作用微乎其微。

老雕认为，勤奋、悟性、灵感、激情才是年轻人真正的资源和优势。而其中至关重要的，就是创业者的激情。激情是身心的原动力，没有了动力是做不好事的。如果一直有饱满的激情，能将其他资源进行有效的整合，成功的概率是很大的。

有了激情，下一步就要设定一个目标。目标太低，容易倦怠；目标过高，容易产生挫败感。老雕说，1000万是个非常靠谱的目标。1000万，难吗？对有激情、有方法、有毅力的人来说，不难。1000万，多吗？这点钱还不至于让你从此丧失斗志、游手好闲，但起码有了这点安全感后，心里变得笃定，遇事更加从容，甚至，不由自主学会了一点点“平常心”——我努力赚钱到底是为了什么，为了过什么样的生活。

二、如何实现1000万的目标

选择什么行当能达到1000万的目标？关键在于增长率。

假如你选的行业每年利润翻一番，第一年5万，第二年10万，然后，20万、40万、80万、160万、320万、640万、1280万。达到1000万的目标用了9年的时间。再假如你选了一个站在了风口，比如诸多互联网商业模式的爆发式增长，那也许前两年就可以实现十倍百倍的增长，五六年时间就可以实现1000万的目标。

所以，关键是增长率，即成长空间，而成长空间需要面对“行业发展”和“行业竞争”两个维度的影响。比如雷军的小米，2010年进入智能手机行业，既有智能手机行业高速的规模增长，也有面对“中华酷联”——中兴、华为、酷派、联想，和苹果、三星的激烈竞争。最终，小米把握住了行业的风口，战胜了竞争对手获得了市场份额，取得4年百亿产值的奇迹。

现在基本没有只增长没竞争的行业，即便你是第一个进入者，后面也会有很多追赶者。所以，如何选择高增长的行业，以及如何面对激烈的竞争，都是创业的必修课。

三、选择一个高速发展的行业

首先，选择一个“可做、能做、想做”的交汇点行业。“可做”是符合区域、行业的商业逻辑，“能做”是能力匹配，“想做”是主观意愿，激情的原动力。这是创业的第一步。

然后，评估项目的收益与风险，评估实施这个项目的机会成本。怎么做呢？

1．洞察力——洞悉商业模式的本质

锻炼你选项目的眼光——假如你有1000万，投资餐饮。开一家海鲜大酒楼需要500万，开一家肯德基式的连锁快餐需要500万，哪个投资项目更好？

大酒楼：初期投入大，比如酒店装修等，预计花销500万。

肯德基式连锁餐饮：单店投资小，建立后台物流配送和原料生产基地投资约500万。可以快速复制，做得很大很大。

大酒楼属于高投入、高溢价，目标客户明确（暴发户、美食爱好者等），即超级细分市场。肯德基式连锁餐饮有后台基础投资，需要规模扩张才能盈利，客群分散，对管理要求更高（客群模糊，单店管理，配送、物流管理等）。两种模式，前者更单一明确，后者想象空间更大，孰优孰劣？

对于创业者，目标客户越窄越好，越有利于研究客户与竞争对手，而客群越分散，管理半径越大，对管理者的要求越高。这么多年，肯德基、麦当劳、星巴克开遍全中国，但是中国的餐饮连锁有几家是成功复制推广全国的？一个最简单的参照物，一个大酒店的总经理年薪水平在50万－100万，大型连锁餐饮的CEO年薪水平在500万左右。

综上，要做一个项目，必须懂得这个项目所属行业的商业模式，明白其优劣，评估自身能力，与项目所在环境是否匹配。对于初期创业者，目标客群越窄越好，这样的管理难度会降低。所以，要学会用财务的眼光来冷静分析。

2．财务力——你需要懂的财务知识

要创业，就需要学会用财务的眼光来看一个行业的收益、风险、机会成本。

第一步，先来普及一下财务知识。“净资产收益率＝利润率×资产周转率”（即R＝M×V）

净资产收益率：是利润与本金的比例，比如10万利润，10万本金的净资产收益率是100％，100万本金的净资产收益率是10％。净资产收益率越高越好。

提高净资产收益率的方法：

●提高利润率（净利润除以营业额），这是最直观的，但也是最难的方式，因为有激烈的竞争。

●提高资产周转率（营业额除以资产），比如国美电器，最大资产是卖的电器和开店，利润率很低，只有1％。但是国美的电器都是供应商垫付的，还有货款账期，所以国美的大部分资金都用来开店拓展。开的店越多，营业额越高，资产周转率越高。

●负债加杠杆，即借来更多的钱，加大杠杆，但这是一把双刃剑，加大了风险，对于初创企业意义也不大。

第二步，通过案例，体会利润率与资产周转率的不同。

A项目：投资资金50万，在商场卖英国进口高档“劳克”皮鞋，每双3000元，花了40万进货267双（不同款式鞋码的必要备货）。

B项目：投资资金50万，花了40万买了一家小鞋油厂，在商场卖“翰王”鞋油。

下面是经营数据：

从上表可以发现，A“劳克”皮鞋项目利润率39％，高于B“翰王”鞋油项目5％的利润率很多很多。从利润率的角度，A项目优于B项目。

那么，假如要开分店扩大规模，A项目开新店的成本40万（备货成本），按照现有利润收入多长时间才能开新店呢？40万÷（3500元×30天）＝4个月，即A项目需要4个月时间才能开第二家店。

B项目呢？假设B项目开新店的备货成本是500支鞋油即2500元，开新店的时间是（500支库存×5元成本）÷100元＝25天。即A项目的开店周期是4个月，B项目的开店周期是25天，一年后A和B项目的开店数量分别是：A项目一年可以开8家，B项目一年可以开4096家。从资产周转率的角度，B项目大大优于A项目。

虽然案例忽略了很多细节和成本开销，但是本案例把利润率和周转率的区别进行了充分的展示。再想想“国美电器”的案例，只有1％的利润率，但是国美的货是厂家垫付的，商场房子是租的，货款有几个月账期，连销售人员都是厂家提供的促销员。所以“国美电器”的开店成本极低，周转效率极高，高开店、高周转意味着高营业额，最终“国美电器”的净资产收益率依然很高。但是，高周转率的前提是规模扩张，当达到市场容量的天花板时，扩张就意味着亏损，这也是近几年国美苏宁减少开店的原因。

到底是高利润率项目好，还是高周转率项目好？这个没有定论，比如在供大于求的市场环境下，很难有高利润率的项目，除非是国企类的垄断项目。另外，有些项目的单店利润率高，但是初始资本投入大，难以快速推广复制。比如开大型酒店就比开肯德基式连锁难度大，而肯德基式的连锁项目对管理要求又高出很多。

第三步，我们再来看看“贡献利润”、“盈亏平衡点”、“杠杆率”的作用

再回到A、B两个项目，我们先给两个项目增加点成本，A“劳克”皮鞋项目每天人员开支500元，B“翰王”鞋油项目每天人员开支400元。如表：

由表得知，

●贡献利润＝单位零售价－变动成本，盈亏平衡点＝固定成本÷贡献利润

●A项目的盈亏平衡点是每天至少卖出1双皮鞋，B项目的盈亏平衡点是每天至少卖出120支鞋油

●假如B项目当天卖出150支鞋油，当天的利润为（150支－120支盈亏平衡点）×15元贡献利润＝450元

杠杆率是“贡献利润”除以“净利润”，即（150支×15元单支贡献利润）÷（450元贡献利润）＝杠杆率5，或者简化公式，15元单支贡献利润÷3元的单支净利润＝杠杆率5。

杠杆率有什么用呢？就是在案例销售量的基础上，营业额每增加10％，那么乘以杠杆率5，就等于净利润增长，即10％×5＝50％。我们来验算一下：

150支×（100％＋10％）＝165支

营业额：165支×20元＝3300元

变动成本：165支×5元＝825元

固定成本：600元柜台费＋400元工资＋800元工厂＝1800元

最后，3300－825－1800＝675元净利润

我们现在用“杠杆率”来计算：450×（100％＋50％）＝675元

注意，如果低于盈亏平衡点，营业额降低10％，亏损也增加50％。

A“劳克”皮鞋项目的杠杆率：4500贡献利润÷3000元净利润＝1.5

B“翰王”鞋油项目杠杆率：5；A“劳克”皮鞋项目杠杆率：1.5，两者有何区别？

假如A、B项目营业额同时增长20％，两者分别乘以各自杠杆率：

A项目：20％×5＝100％净利润增长；

B项目：20％×1.5＝30％净利润增长；

假如A项目营业额同时提高单价20％，A项目的净利润则提高60％。

综上，我们回顾一下相关的财务知识：

●评价一个项目的好坏，我们可以从利润率和资产周转率两个维度来考量。利润率高的项目如果周转慢，最终收益总量也不大。利润率低但是复制扩张速度快的，增长幅度比利润高周转慢的要大得多。

●杠杆率的意义，在于衡量一个项目销售额增长对于净利润的增长幅度影响。对于高利润低周转的项目，利润最大化的策略应该是侧重于提高利润率。对于低利润高周转的项目，利润最大化的策略应该是提高销售额。杠杆率对资源调配有重要参考意义。

●固定成本高，变动成本低，往往杠杆率高，企业特性能忍受低利润率，需要追求规模扩张，提升资金周转率；固定成本低，变动成本高，往往杠杆率低，企业特性需要追求利润率，规模扩张与资金周转率要求不高。

3．统御力——创建团队是一门艺术

创业需要一个团队，单枪匹马是搞不定的，而团队又分为合伙人、员工和组织管理三个部分。

●合伙人

是否需要合伙人？

不找搭档，90％的可能因为能力不足而失败；找搭档，90％的可能因为“利益分配”而拆伙失败……相对而言，创业伙伴有血缘关系成功率高一点，因为血缘纽带比关系纽带要牢固一些。但是，如果血缘关系也崩盘，那就惨了……所以，找搭档是一件异常凶险的事情，这就是创业维艰的难点之一。

到底要不要合伙人？

放眼世界，很多成功的企业都是两人一块干的。比如，比尔·盖茨和保罗·艾伦（后来是巴尔默），戴尔和凯尔·罗林斯，乔布斯和沃兹尼亚克，马云和蔡崇信，类似的案例还有很多。为什么这些牛人身边（后）都有一个搭档呢？因为每个人都有自己能力的侧重点，和性格也有很大的关系。其中，最重要的匹配就是是否具有“领导者”和“管理者”的才华。

“领导”，最重要的是“复杂问题简单化”。

想想，一个具有视野高度与洞见的“领导”，需要把万般景象收罗眼底，扫一眼天下，就知道自己该干点啥。一个优秀“领导者”，在无数纷纷扰扰面前，一眼就能透过现象看到本质，马上挑出重点，分析出具体哪些事是“重要又紧急”，哪些事“重要不紧急”……这就是“化繁为简”的内力。

“管理”，就需要把“简单问题复杂化”。

“管理”，就是把大问题拆解成小问题，把大方向分散成小细节。事实上，“管理”就是把细节做好、做实，最终小事叠加就是运营效果，企业战略执行的落地。无数小事怎么一一细分，如何一一跟进，则是“化简为繁”的武功。

对大企业，领导是战略方向，管理是落地执行。对于初创企业，领导是对市场的判断，对策略的决策；管理很多时候是代表着把产品生产出来并卖掉。

到底要不要合伙人？

你具备领导才能，还是管理才能，或者兼而有之？因人而异，因人组队。

●团队搭建

说到招聘，初创团队希望能招到牛人，最怕招到庸人或者骗子，因为这都是很大的经济、时间、机会成本流失。雕爷刚创业，就被一个勤学苦干的年轻人骗取了财物，更关键的是让他对“信任”二字产生了阴影。

用人最重要的目的是知道两点：德和才。关于德才，蒙牛创始人牛根生说：“有德有才，破格重用；有德无才，培养使用；有才无德，限制录用；无德无才，坚决不用。”

如何在面试过程中，鉴别一个人的德才以防被骗？

专业方面：术业有专攻，对于关键岗位（如营销经理、财务经理）一定要慎重，急不得，错不得。

品德性格方面：针对小企业，最具效率，成本最低的方式，就是买一个专业人才测评软件。几百道题一做，立刻把人给“扒光”，心理、品德、性格，人岗匹配等问题充分体现出来。

●组织管理

如何管理组织，以什么样的心态面对自己的合伙人、员工？

“预言的自我证实”——你如何想象这

个人，那么这个人必将逐渐成长为你想的那样。

教育界曾经做过一个试验，把20个普通孩子随机打乱分为两组，其中10个的名单交给老师时说，这是精心挑选非常优秀的10个孩子，品学兼优。另外10个孩子比较笨，也比较淘气。一年过去后，实验者惊讶地发现，本来一模一样的20个孩子，真的按照那个莫须有的名单，10个“优秀的”变优秀了，另10个不可避免地变成了差等生。

为什么？

一个孩子往往通过老师的鼓励或批评变成另外一个模样，当老师最初受到名单暗示后，“优秀的”孩子即使犯了错误，也认为“人非圣贤孰能无过”更何况小孩子，所以就鼓励再三，给多一次机会。而对“差等生”不但不鼓励，还冷言冷语，“是不是考试作弊了啊？”就这样，本来是个没来由的“预言”，却逐渐变为现实，居然“自我证实”了。

天生特别优秀的员工，和娘胎里就超级差劲的，都是极端案例不容易天天碰上。大多数都是中间地带。而如果你作为老板的主观偏见太强，戴着有色眼镜观察，就容易流失人才。

对员工，应该是善意的、宽容的、强硬的、简单明了的。

善意的：试着建立对员工的信任与关怀，有耐心，给机会，关注其成长。

宽容的：允许一定的错误，允许讨论阶段的不同意见，防止一言堂造成的集体沉默，这样的公司是没有活力的。

强硬的：初创公司，效率和高成长是最重要的，所以草创时可以独裁提升效率，壮大后宜开明，防范风险。

简单明了的：对合伙人，创始人在关键时刻是最终的仲裁者，但是在平时要充分沟通、换位思考、消除矛盾；对员工要政令清晰、执行高效，提升信息的传递和决策效率。

四、跨越红海赢得竞争

在强者如林的商场，弱小的你需要发挥想象力，另辟蹊径赢得竞争。

1．前瞻力——产业链、价值链与核心竞争力

企业存在的目的是为盈利，这是创业者主观的愿望，要实现愿望，客观上就需要企业创造价值。沃伦·巴菲特说：“价格，就是你付出了多少；价值，就是你得到了多少。”

怎么创造价值？

第一步，分析你的企业所在的“产业链”。

比如“百丽”品牌女鞋，其产业链包括牛羊饲养、皮革鞣制、产品设计、生产制造、分销体系、终端销售。“百丽”商标拥有者，可能整合“生产制造”环节，也可能整合“销售”、“设计”环节，但几乎不可能整合皮革鞣制和牛羊饲养环节。甚至如耐克，连生产制造也全部外包。

在这里，就是站在更高的高度上，去看整个产业链，集中资源去整合最有价值的环节。甚至，不能局限于传统的“产业链”上。互联网经济的跨界与颠覆，不就是通过取消中间环节来实现产业链的再造，以获取优势？

第二步，分析你的企业的“价值链”。

就是说，你给你的客户提供什么样的“价值”。还是以“百丽”为例，这个品牌首先定位在为中高端客户提供女鞋，这个定位确定了这个“价值”。这个价值放到产业链上，比如终端销售环节，去顶级卖场不合适，去地摊儿农贸市场也不合适，去华联、百盛这种商场最合适，这种商场的消费者恰恰是“中高端消费者”。渠道定了，再往上，制造、设计环节，找意大利顶级团队，还是国内一线团队？自然是国内一线团队。再往上，原材料的选择，顶级还是国内一线，不言自明。

“百丽”的定位是为中高端客户提供女鞋。但换个行业、项目是否能真正抓到聚焦到正确的“价值”不是那么容易的。

回到大酒店和肯德基式连锁的案例，从竞争对手的角度，大酒店的竞争对手主要是同类高消费的餐饮，而“类肯德基”的竞争对手就多了去了，同类快餐连锁，街边中餐、面馆、路边摊都有可能是竞争对手。

从目标客户的角度，大酒店目标客户如，暴发户、美食爱好者等。聚焦客户开始客户分析，暴发户需要的是炫耀性消费，美食爱好者需要好食材好厨师。“类肯德基”目标客户：快餐，几乎所有的人都可能是目标客户，客户形象很分散模糊。

确定客户“价值”，服务范围越广，难度越大。需要先分析竞争对手，再考虑客户需求，最后自我定位。越是细分的市场，竞争对手和客户需求分析就越清晰，“价值点”的挖掘就越准确。对于创业者来说，难度就要小的多。反之，看看“类肯德基”的分析难度，就相当考验企业管理人员的能力了。当你确定了“价值”，再以这个“价值”去追溯产业链上的每个环节，最终形成的“价值链”，一定符合最初的产品定位，创造出既定和应有的“价值”。

第三步，从价值链找出核心竞争力。

核心竞争力是企业安身立命的根本。所以，要把企业的资源集中在核心竞争力的塑造上。如何甄别核心竞争力与资源投放，做出管理动作呢？

首先，一定要从上往下看，首先站在产业链看价值链，然后站在价值链看核心竞争力，站在核心竞争力的高度上，看品牌、营销、成本控制……一系列管理环节。倒推一下就是：管理环节是服从于核心竞争力的，核心竞争力要符合价值链的管理，而价值链永远是依附于产业链的变化。

其次，因为资源有限，不可能把价值链上每一个环节都做到最好。记住，没有完美的价值链。做了大量的技术研发，成本环节就很可能无法兼顾，过度追求速度就很难保证质量，面面俱到就容易毫无特点。从价值链上找“核心竞争力”，就是在正确的“价值”轨道上根据竞争对手、客户需求去找寻差异化竞争的突破口。不然，对手做品牌，你也做品牌，对手降成本，你也降成本，拼到最后，要么两败俱伤，要么对手因为先发优势把你干掉。

李嘉诚给长江商学院钦定的座右铭是：“取势、明道、优术”。

所谓从“产业链”入手看问题，就是一个“势”的判断，站在风口，猪都能飞，趋势错误，做的再正确也没用。

“价值链”分析呢，则是一个“道”的理解，用视野高度来清晰“价值”的产生和应用。

“核心竞争力”呢，某种程度上更接近“术”的范畴。

最后，才是“优术”环节。“品牌”、“研发”、“培训”等等都是“术”的层面，为“核心竞争力”服务。

2．竞争力——ZARA的逆袭

以上是方法论，是理论，下面是案例分析。让我们来看看服装品牌ZARA是怎么在激烈的服装行业里突出重围打造“快时尚”这一新品类的。

从产业链的角度，服装行业分为设计、原料、质量、生产、营销广告、卖场、价格、品类等环节；从价值链的角度，服装品牌分为一线、二线、三线、四线、五线品牌，一线品牌代表LV、迪奥等，五线品牌为不知名的便宜货。一线品牌在产业链的各个角度，设计、原料、质量、卖场等都是一流的，当然价格也是一流的。假如各环节的评分从1－5分级，一线品牌的平均分就是5分，三线品牌的平均分就是3分。

下面，我们从产业链、价值量的角度来分析ZARA这个品牌，它属于几线品牌，它的核心竞争力是什么，为什么可以在服装行业的红海中突围成功。

站在一个消费者最直观的角度，ZARA是什么样的？

从卖场上看，ZARA都是好卖场的最好位置或者一线位置，面积都很大；

从设计上看，ZARA设计师风格明显，紧跟当时潮流；

从产地上讲，西班牙原厂小批量生产，很少有长期卖的基本款，一些款式很快就没了；

从品类上看，品类极多，风格变化多端，应有尽有；

从营销广告上看，很少有广告；

最后到价格，好卖场，好设计，品类多，价格很便宜，几百元一件。所以，质量虽然差点或者一般，反正都是走快时尚路线，更新换代很快性价比很高，买。

我们把一线品牌、三线品牌、ZARA三者放到产业链和价值链的图表中，综合来看：

我们可以很轻松地分辨出LV、迪奥是一线品牌，轻奢是二线品牌，素然、例外是三线品牌。如上图，一线品牌和三线品牌从产业链、价值链的维度定位是清晰的，各个环节也是均匀明确的，一线品牌平均分5分，三线品牌平均分3分。

但是说到ZARA，它是几线品牌，这个清晰的定位就混乱了，只能简单地归结为快时尚品牌。为什么快时尚品牌能在服装品牌这个大行业中脱颖而出，快速获得极大的市场份额？仅仅是因为“产品丰富，物美价廉”？如果这么简单，那竞争者不是很容易复制和竞争了？

所以，不能局限在“快时尚”的世界里，我们得站在更高的角度，站在全行业的高度，站在产业链和价值链的角度来进行横向比较。

如上图，ZARA在设计、品类、卖场这些消费者关注环节是高价值的，在高价值的对应下价格是很便宜的。这样的超值感，使你忽视了一些次要环节，比如质量、广告，最终实现了销售与市场获取。我们再来看看，ZARA的评分，综合产业链和价值链评分，ZARA的平均分是3分。

综上我们再来回顾一下ZARA做了什么：

●ZARA在竞争激烈的服装行业，通过对行业产业链、价值链的再造，获得了差异于竞争对手的客户价值重大突破。

●ZARA在价值突破的前提下，对原有产业链的成本结构进行重组，确保总资源投入不变。

●ZARA的核心竞争力是通过价值再造与成本重组形成的综合差异化优势，最终实现“产品丰富，物美价廉”。

●ZARA案例，是一个在红海之上通过价值再造与成本重组形成的蓝海战略。

3．蓝海战略——价值再造与成本重组

红海是什么？是指竞争惨烈的行业，通常已经是“充分竞争”状态，业内平均利润低，存活者都活得比较辛苦。一类红海是市场规模增长缓慢，各个企业所占份额基本已经锁定，动态平衡。现在中国的大部分行业都是如此。一类红海是市场规模尚在发展，但是进入者很多。哪怕是新市场或者发展市场，竞争依然十分激烈。比如互联网金融P2P。

蓝海战略是什么？我们通常以为蓝海是通过摆脱红海思想，大力创新，进入别人没有想到的新领域，荡漾在蓝海的无竞争格局。只能说，在现实状况下，这几乎是一种梦想，不可能实现。真正的蓝海战略，是从红海出发，确立在红海上的战略思想。ZARA的案例，就是一个在红海之上通过价值再造与成本重组形成的蓝海战略。

蓝海不等于蓝海战略，蓝海战略是一套完整的“战略”，是一条完整的链条，以对手难以模仿的差异化组合，而整体创造价值的战术集合体。

再回顾我们的价值创造方法论：

产业链→价值链→核心竞争力→管理环节

还是ZARA案例，ZARA通过产业链、价值链确定了核心竞争力，即企业定位和蓝海战略，下一步就是通过品牌、营销、成本控制……一系列管理环节去实现这个蓝海战略。而这一系列的管理环节归纳起来就是两个要素：运营和团队。

ZARA具体是怎么做的呢？

品类丰富：ZARA有200多位设计师，扁平化的组织结构，根据各种潮流信息做出最快速的响应速度。比如世界潮流中心米兰一场潮流发布会后，其他品牌的产品需要三个月时间产品才能上柜销售，ZARA只需要2周。这种“快”、“多”、“潮”是建立在设计、生产、物流的整体链条上的综合体现。

品牌形象：大卖场、好地段、潮流时尚的产品，良好的口碑，品牌形象的体现。

价格实惠：潮流时尚、品类丰富，卖场包装是客户价值痛点，也是成本支出重点，其他非关键环节，那就全力节省。比如不做或少做广告，产品质量过得去就行，产品生产小批量快消不挤压，零售店不设库房，超级大，产品直接上架，快速周转。

说到这里，“五星级产品卖二星的价格”只是肤浅的表面，没有强烈的时装风格、良好的设计响应、形象包装、成本控制，你以为在五星级商场卖“地摊货”可以成功？

ZARA的所有管理环节都是围绕着战略核心在运营。牵一发而动全身，根本不是某一个环节的改变，而是整个系统的联动。现实中，ZARA的战略也不可能一开始就设计完美，战略是一个不断修正进化的过程。

战略影响运营，运营改变团队，最后团队修正着战略——这个“环形滚动”，都是围绕着“执行”落地。只有围绕战略在诸多环节配合，执行落地，才能达到战略效果。战略、运营、团队三者之间是互动的关系，是动态的调整，是系统进化的过程。当系统已经形成，系统能力已经齐备，就会形成“先发优势”的护城河。但是，任何一种商业模式的领先周期都不是永久的，还是需要根据竞争对手、顾客（市场）、自己三者之间的动态变化，对商业模式进行不断的迭代与进化，保持竞争优势，以立于不败之地。

4．市场推广——你不一定要做“品牌”

当价值链提供准确，差异化策略优秀——只剩下推广环节时，如何更有效率？

“品牌”、“创新”这些东西，是手段还是目的？如果只是手段，就千万别执着于某种特定手段。

大体上，世界上的企业分为两种：“复杂系统型”和“频繁交易型”，前者代表如“波音”飞机，后者代表如宝洁的“海飞丝”。“复杂系统型”提供的是“整体解决方案”，客户不多，一年交易都没几次，但是一次交易就是多少亿。从生产到培训再到维护，提供一套完整的解决方案。“频繁交易型”是单位价格低，客户群体大，重复购买频次高，产品工业化大批量生产。

当航空公司采购飞机，“波音”的名字重要，还是“波音”提供的定制化整体解决方案重要？“波音”的品牌与普通人关系不大，对于采购方又更关注“波音”的技术方案、服务等技术商务条件，所以，“品牌”在“复杂系统型”企业交易中，基本起不到作用。反之，对于“频繁交易型”产品，和普通人关系很大，大家根据“品牌”就可以实现销售。想象一下，同样款式的衣服，仅仅把LOGO从“耐克”换成某一不知名的品牌，这件衣服的价值会下跌多少。

所以，不是所有的公司都需要做“品牌”，要根据公司的类型，站在产业链角度看价值链，站在价值链高度分析竞争力，然后就知道“具体的某个企业”需不需要投入资源建立“品牌”。

而建立品牌，最有效的方式是讲一个令人印象深刻的故事，走心；有“美学”风格的产品包装。重点在于把美提炼出来，用理论的方式，发表宣言，完成风格诉求。这时，你就能找到知音——也就是认同你那一套理论的一大群人。通过情怀与审美实现溢价，建立品牌定位。想想苹果产品，性能畅快，审美简洁，乔布斯的故事，三位一体无往不利。