创业要有一个使命，你的使命描述要简短，并且容易记忆。你能坚持最少5年的使命。
格式大概如下:
我们通过（什么样的价值主张）在（什么领域或行业）（改善人们的生活或减少人们的痛苦）
OKR: 目标用来明确方向，关键结果则用来量化目标，使团队和个人聚焦在一个有挑战性的目标上。目标设定的是一段时间的目标，通常为一个季度；关键结果用来判定到期时目标是否达成。
设定目标要遵循以下3个原则。
原则1：目标要明确方向并且鼓舞人心
原则2：目标要有时间期限
原则3：由独立的团队来执行目标
关键结果
关键结果要使用那些振奋人心的语言并且需要量化。通常有三个关键结果，它们基于可以量化的任何条件，包括：
• 用户增长
• 用户激活
• 收入增长
• 产品性能
• 产品质量
最后一个可能有点儿含糊，因为产品质量看起来很难被衡量。其实你可以使用类似NPS(净推荐值)的工具做到。
我们起初可以给OKR设定一个5/10的信心指数，这表示“我有50%的把握达成目标”；1/10表示“一点儿戏都没有”；10/10表示“这个能搞定”，但同时也意味着这个目标设定得太低了。如果想做成一些有挑战的事情，就必须保证即使失败，了也不会被惩罚。
OKR是自上而下关联的。即公司有OKR，部门有OKR，个人有OKR。
场景1：如何开季度OKR会议
1. 每个高管准备一两个目标带到会议上。
先把员工最认同的目标写在便利贴上，然后再让高管们补充上他们的目标。建议准备各种大小的便利贴，用最大的便利贴写目标。
2. 接下来把这些便利贴贴在墙上。
把这些内容集体过一遍，剔除重复的，看看大家有没有特别关心的事情。
3. 然后再把类似的目标合并到一起，最终通过投票把目标减少到三个。
4. 讨论—辩论—争论—投票排序—做决定。
目标讨论完，根据团队的情况看是否需要休息。
5. 动员所有的参会高管自由列举他们想到的所有能衡量目标的指标。
自由列举是一种设计性思维方法，这个环节需要尽可能多地写下关于某个主题的想法，一个想法用一个便利贴，这样方便删改和调整位置。
6. 然后把这些想法归类分组，把便利贴有序地组织起来。
如果有两个人写了DAU（daily active users，每日活跃用户），你可以把一个贴在另一个的上方，那么这个指标就有两票了。
开始时可以先用未知数X代替关键结果，比如“X收入”“X需求量”“X DAU”。一开始讨论衡量什么比较容易，然后再讨论具体的值是多少。特别是当目标看起来非常难的时候，更有必要集中讨论具体的值。
根据经验，一般情况下每个目标都能覆盖用户指标、收入指标和满意度指标这三类关键结果。这三类关键指标不一定都适用于所有的目标。我们的目的是找出衡量成功的不同方法，以保证接下来的可持续发展。假如你的关键结果有两项都是收入指标，意味着团队在追求成功之路上失衡了；假如关键结果只聚焦在收入上，会导致员工把完成目标当成赌博，很可能为了短期利益而不惜损害用户留存等其他更重要的长远利益。
下一步，给每个关键结果设置具体的目标值，确保OKR都是有挑战的目标，团队应该有50%的信心能完成它。相互审视彼此的目标：有人故意放水设置较低的目标吗？有人不愿意挑战吗？有人过于鲁莽设置了不可能完成的目标吗？现在就开始争论，而不是在季度中途争论。
最后，用5分钟来确认最终的OKR：这是让人受鼓舞并有灵感的目标吗？
设置的关键结果有意义吗？它们很难实现吗？团队能和OKR一起顺利度过这个季度吗？
注：你可以下载一个OKR练习册，也许对你有帮助：http://eleganthack.com/an-okr-worksheet。
场景2：服务部门的OKR要和公司目标关联
量化研发对销售的贡献。
通过一些提问，比如“你的团队如何对公司做出贡献”，并鼓励他们发挥创造力，这些团队的表现会达到意想不到的效果。
（确保关键结果是积极的。）
研发经理与销售副总裁一起确认了技术合格率是衡量研发对销售额贡献程度的有效指标。例如，如果我们在会议上确认了10个年收入100万美元以上的潜在客户，其中8个的推进没有技术异议，因此技术合格率是80%。
场景3：OKR会议的7个步骤
1. 所有员工提交他们认为这个季度公司需要实现的目标。如果公司上规模了，可以让首席执行官发动团队，或者通过专业顾问和调研机构收集整理，最后把结果给到管理层就可以了。
2. 管理层用半天的时间讨论OKR。选择一个目标，需要通过争论、妥协的过程，这个过程值得多花些时间。然后继续给目标设置关键结果，作为目标更精确的补充说明。
3. 管理层作业：向各自主管的部门介绍公司季度OKR，并完成每个部门的OKR设置。部门经理和成员通过两个小时左右的会议，通过自由列举目标、归类分组关键结果、投票排序，做出最后的选择。
4. 首席执行官确认部门OKR。部门OKR设置完成后，首席执行官再确认一次，如果发现有的部门对公司OKR的理解有偏差，再通过一个一小时的会议继续和这个部门讨论。准备好一天的时间去做这件事。
5. 自上而下关联。部门经理在把公司和部门的OKR传达给下级子部门时，再用同样的方法制定各自的OKR。
6. 个人OKR（可选）。如果公司要求个人也要设置OKR，那就立即去做。个人OKR需要经理确认。这是一次绝好的指导机会，可以采用一对一的沟通方式，千万不要用邮件完成。
7. 全体会议。首席执行官向全员解释这个季度的OKR是什么，为什么是这样设置的，然后对其中几个进行示范性的任务拆解。解释的时候也要涵盖上个季度的OKR总结，指出上个季度的成果。整个会议要创造积极的气氛，并且让员工明白会议后就要立即付诸行动了。
做好每个季度OKR的准备工作。要敢于承认关键结果没有达成，敢于承认关键结果设置的标准太低了，吸取教训，做好下次的OKR设置。
1. 第一次实践，全公司只需设置一个OKR。
2. 全公司施行OKR之前，先用一个团队去尝试。
3. 也可以尝试用OKR做项目管理，目的就是先让员工理解这个方法本身。
场景4：为最小化可行产品使用OKR
把OKR放在看板卡片上是为了使团队在创建任何东西之前都必须先回答两个重要的问题：
• 通过这个功能我们试图达成什么目的？
• 我们怎样衡量项目的成功与失败？
我们把OKR中的“目标”换成了一个语义上有些不同的词——“假设”，这是为了鼓励在开发产品时有更多的研发方法。不要说“这个可以实现”，而要说“我们认为它可以实现”。
场景5：使用OKR改进周报
1. 把团队的OKR作为开始，并标注完成目标的信心指数。1是永远不会成功，10是已经稳操胜券。当你的信心下降到3时，把它标记成红色；当它超过7时，就标记成绿色。
2. 列出上周的优先任务，并标注完成情况。
如果没有完成，简短解释一下原因，目的是让团队清楚是什么阻止了团队前进。
3. 列出下周的优先事项。
只需要列出三个重要的事项，描述得要全面，围绕着具体可执行的步骤。
4. 列出风险或阻碍。
可以列出无法独自解决但可以寻求帮助的事情。
另外，列出所有你知道的可能阻止你完成任务的事情，比如，一个客户可能总是找各种借口拖着你，或者一个棘手的技术问题需要比原计划更长的时间去解决。
5. 备注。
最后，如果还有未包含在上述类别中的内容，但是又的确希望添加上去，那么就增加一个备注。备注要尽量简短、及时和有效，不要把备注当作任何借口或寻求安慰，甚至变成练习写小说的地方。
工作不应该是一个杂事列表，而是为了共同目标一起努力的过程。
场景6：避开OKR常见的坑
1. 设置了多个目标
2. 设置的OKR周期过短——一周或者一个月
3. 用绩效指标来驱动目标的完成
4. 没有设置信心指数
5. 没有追踪信息指数的变化
6. 把周一的会议当作汇报例会，而不是谈话
7. 周五过于严肃
商业目标是一种渴望，是做重大决策时的决定因素，是我们意志的来源。
1. 用目标来定义和驱动成功。
只有能激发起人们追求卓越的渴望的目标，才能称得上真正的目标。
2. 传统学院派给不了让团队高产出的目标。
OKR这类方法不是为了确定企业最有可能达成的一个目标，而是为了识别有可能完成的最大目标。
3. 实时追踪目标进度
OKR目标完成得好坏与每周的日常执行、分解目标（例如每周的销售额）息息相关。
4. 在邮件中沟通目标
5. 自上而下的目标设置兼顾自下而上的成分
如何评估绩效、升职与加薪
不要一次性完成评估，而要持续沟通，不断地加以指导和校正。每个月至少应有两次一对一的交流和校正，内容涵盖员工的投入度、绩效水平和协同能力。给每个维度设置1~5分，管理者和员工各自分享自己的观点与想法，这样可以减少误解，问题也能快速改善。一年内，员工就有24次交谈的机会，这样做，一方面，可以帮助他们提高自己的能力并且得到赏识；另一方面，你也可以在这个过程中识别他们是否真的有所提高。
使用OKR的最后建议
• 只设置一个公司级别的OKR，除非公司有多条业务线。这就是聚焦。
• 给自己三个月的时间去挑战OKR，一周内可以完成的目标绝对称不上有挑战。
• 目标里不要有传统的绩效考核指标，目标需要能够鼓舞人心。
• 在每周盘点进度时，先从公司OKR开始，然后沟通部门级别的，不需要在会议上沟通个人OKR，个人OKR只要一对一交流就可以了。每周必须确认OKR的进度。
• OKR是自上而下关联的。先设定公司的OKR，然后是部门的，最后是个人的。
• OKR不是唯一一件你需要做的事，而是你必须要做的一件事。要相信大家可以保证事情顺利进行，不要把每个任务都塞进你的OKR里。
• 周一的OKR进度确认是一次谈话，而不是汇报或指示。务必要讨论信心指数、状态指标和优先级的变化。
• 鼓励员工对公司OKR提出意见和建议。OKR不只是自上而下的实施，也要有自下而上的成分，要让所有人都能参与其中。
• 把OKR公之于众，谷歌把它们放在了公司的内网上。
• 周五的庆祝活动对于周一严酷的业务来说是一种调剂，可以让团队保持乐观积极的态度。
