作为“全球第一CEO”，韦尔奇不惜笔墨地总结了自己成功的职业生涯，为每一位职业经理人提供了极富建设性的意见和理念。
“公司如何才能赢”，内容涵盖组织的内部结构、机制——包括人、办事程序和企业文化。其中的章节涉及领导力、招聘、人事管理、解聘、变革管理、危机管理等。
在“公司如何才能赢”之后是“如何赢得竞争”，涉及组织之外的世界。这部分将讨论如何创造战略优势、设计有实际意义的预算，如何实现有机成长，如何通过并购去扩张，我还试图阐明一个长期以来困扰人们的问题——六西格玛品质改善计划。
“个人职业生涯如何才能赢”，涉及职业生涯的艺术和质量。首先是关于如何寻找合适的工作，这不是单指找第一份工作，而是在职业生涯中的任何时候所需要的合适的工作。后面的内容则是，如何能够得到晋升，如何应付艰难的环境。
确立企业使命是考验公司领导力的关键时刻
这是真正的挑战。
价值观乃是人的行动，是具体的、本质的、可以明确描述的，它不能留给大家太多的想象空间。大家必须像执行军事命令那样运用它们，只因它们是完成使命的办法、实现最终赢利目标的手段。
与企业使命的制定相比，在价值观的问题上，公司里的每一个成员都应当有机会发表自己的看法。是的，这将是一项棘手的任务。在一些小公司里，大家可以通过各种会议对价值观进行讨论。但在规模较大的公司里，听取多方意见就要困难得多。不过，你还是能够利用全公司大会、培训课程和其他类似的手段，尽可能多地让人们表达自己的见解，也可以利用公司内部网征求更广泛的意见。
让员工真正深入地参与进来将产生迥然不同的效果，它能够提高你的洞察力，使你更有想法。而且到头来，最为重要的一点是，这个过程本身就能让价值观获得更大的认同。
补充一句，价值观的形成应该是个反复实践的过程。公司的领导层可以就这个问题草拟出第一种版本，但那只不过是最初的版本。草案出来后，你需要把相关的文件分发给全公司的人，让大家公开讨论、共同切磋，并且反复多次。同时，企业管理层需要打破陈规，创造出一种氛围，让员工体会到，在探讨企业价值观的话题上，贡献自己的才华是每个人的责任。
价值观与行动纲领的清晰表述是重要的，但如果不能在实践中得到坚决贯彻，那也没多大用处。要想让价值观真的被大家所重视，公司应该奖赏那些品行突出、实践了价值观的员工，而“处罚”那些与之相悖的人。请相信我，这有助于企业的成功。
之所以这样说，是因为我们曾多次要求那些业绩辉煌，但不遵守企业价值观的经理人离开公司，而且我们会对这种事情尽量作出公开解释。每次发生类似的事情，都会给全公司带来意外的良好影响。在过去十多年的历次年度调查中，员工都反映说，我们的公司正在日复一日实践自己所奉行的价值观。这种大环境也会使得每个人都更加忠实于企业的理念。随着员工满意度的提高，我们的财务业绩也同样稳步增长。
为企业制定确实的使命是很重要的，具体描述了行动纲领的价值观也同样如此。除此以外，公司的使命与价值观必须融为一体、共同发挥作用，才能奠定成功之本。这二者应该是相互促进的。
缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密
我一直都是“坦诚”二字强有力的拥护者。我甚至想宣称，缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密。
这是多么严重的一个问题！缺乏坦诚精神会从根本上扼杀敏锐创意、阻挠快速行动、妨碍优秀的人们贡献出自己的所有才华。它简直是一个杀手。
相反，假如你做到了坦诚——尽管永远不可能做到绝对坦诚——你就能发现，一切都会运转得更快、更好。
我在这里所说的“缺乏坦诚”，并不是指那种恶意的欺诈，而是指有太多的人、在太多的时候不能真诚地表达自己的想法。他们不愿意直截了当地同你交流，或者无所顾忌地发表意见，以激起真正的讨论。他们不喜欢开诚布公。相反，他们把自己的意见或者评论保留起来，他们闭上嘴巴，让别人感到更舒服，或者避免发生冲突；他们甚至粉饰坏消息，以维护自己的体面。他们把事情放到自己的背后，隐瞒了真实的信息。
所有这些都是缺乏坦诚的表现，其影响绝对是毁灭性的。
然而，缺乏坦诚的行为却渗透到了商业生活中的每一个领域。
在前几年的旅行中，我听到了来自数百家不同公司的员工们讲述的故事。他们描述说，自己日复一日地生活在缺乏坦诚的氛围中，尤其是在各种议题的会议上，从预算计划到产品审查，再到战略规划。大家谈到了官僚作风、层级制度、公司政治和虚伪的礼数，所有这些都是缺乏诚意的产物。大家都问，怎样才能使自己的公司改变模样，成为一个可以把问题摆到桌面上的地方，一个可以谈论世界的真实情况，可以从不同的角度来辨析各种观点的地方？
我最常听到的情况是，业绩考评的过程尤其缺乏坦诚。
让我们来看看坦诚是怎样引导企业走向成功的，主要有三种途径。
◎首要的一点是，坦诚将把更多的人吸引到对话中。如果你使更多的人参与对话，那么显而易见，你能获得的想法也将变得多姿多彩起来。我的意思是，如果保持坦诚相待的作风，那就会有更多的想法冒出来，并可以加以讨论、展开批评，进而得以改进。与人人都闭口不谈的过去相反，大家会敞开心扉、互相学习。任何一个组织、机构或者团队，如果能把更多的人和他们的头脑吸引到对话当中，马上就能获得一种优势。
◎其次，坦诚可以推动速度的加快。大家一旦把想法开诚布公地表达出来以后，就能够迅速地展开讨论，进行补充和改进，然后予以落实。这一套快速落实的办法——表述、讨论、改进和决策——并不只是一种优势，而是在全球市场环境中生存下去的必要条件。要知道，在大街两旁、在上海、在班加罗尔，所有那些三五个人新创办的企业在采取行动时都比你的公司更加敏捷，要想跟上别人的步伐，坦诚是必需的方法。
◎最后，坦诚可以节约成本，而且是节约许多成本。虽然说，你可能无法精确地算出最终的数字，但可以想到的是，有了坦诚精神之后，我们可以少开多少形式主义的会议，少费多少精力去完成大家都已经知道结果的报表。再想一想，有了这样的精神，在探讨公司战略、新产品或者个人业绩的话题时，我们就可以少做多少用心良苦的幻灯片，少作多少令人昏昏欲睡的演示，少开多少乏味的秘密会议，而用简单真实的对话取而代之。
把以上各种益处和效率结合起来，你将认识到，失去坦诚精神的代价是令人难以接受的。
所以，为什么不坦诚一点呢？
要普及坦诚精神，你就必须激励它、赞赏它、时刻谈论它。你自己还要活力四射，甚至夸张地把这种精神展现出来，证明给大家看。
是的，我们都要承认，坦诚精神与人的本性存在冲突。同样，为了每天能乘上6点10分的地铁，你必须在早晨5点就起床。为了不错过下午1点钟召开的重要会议，你需要在办公桌旁边对付着吃午饭。所有这些，都是违反人性的。但是，为了你的团队和你的公司，你必须完成许多并不容易的任务。幸运的一点是，坚持坦诚精神虽然有违自然倾向，却是一件值得做的事情。
要想把这个世界变得彻底的坦坦荡荡，让每个人在任何时候都能自由地表达自己的思想，恐怕是不可能的。而且你也不见得希望那样——因为那要处理的消息就太多了！但假使我们能朝着这个方向走上一半的距离，那么缺乏坦诚的问题就不再是商业生活中最卑劣的秘密了。
那将是最大的改善。
考评要力求公平和有效
如果说，在我奉行的价值观里，要找出一个真正有推动力的，那就是有鉴别力的考评。
有的人热爱这种做法，他们发誓要依靠它来经营自己的公司，而且告诉你，这是他们取得成功的根本。另一些人憎恨它，说它是低劣、残酷、不切实际、消极、政治化或不公平的，或者以上全部。有一次，在我为宣传自己的第一本书②做广播谈话节目时，一位洛杉矶妇女把自己的车驶下了高速公路，她打进电话，指责我介绍的区别考评制度是“残酷无情的、达尔文主义的”。那仅仅是她一连串批评的开始！
憎恨以及不憎恨该制度的原因
我可以在下面几页中详细解释很多人喜爱区别考评制度的各种原因，可是恰恰相反，我将要列出对这个制度提出的最常见的批评。在这里，我会把对“硬件”因素的区别考评放到一边，因为人们最主要的攻击对象是人员考评方面的“20–70–10”原则。
下面有许多对员工区别考评制度的批评，其中有一些是有道理的，但更多的情况则是无理取闹。请看后面的解释。
区别考评制度是不公平的，因为它总是被公司政治所腐蚀：“20–70–10”原则的结果，就是把那些拍老板马屁的人与不会阿谀奉承的人区别开来。
毫无疑问，的确有这种情况。在一些公司里，区别考评制度被任人唯亲和偏袒照顾的风气腐蚀了。最好的20%是老板的密友和对他点头哈腰的人，最差的10%是那些直言不讳、提出尖刻问题、挑战现状的人，中间的70%则躲躲闪闪、得过且过。这种情况是有的，而且臭名远扬，它证明领导层缺少智慧，或者不够正直，或者二者兼而有之。
对于这种丝毫不重视基本价值的体制，我唯一能够说的“好消息”就是，它往往会走上自行毁灭的道路。它会因为不堪重负而崩溃，或者被变革所清洗。只不过，缓慢的自杀对企业来说并不是什么好事。
幸运的是，“腐败的区别考评制度”通常是可以避免的，这要依靠坦诚的业绩评估体系——有清晰的期望值、目标和时间表——以及一个稳定可靠的评价流程。实际上，只有当这样的一个体制到位以后，区别考评制度才能得到良好的贯彻。我们将在“员工管理”那一章里对这个体制做更细致的讨论。
区别考评制度是刻薄的、专横的，是最糟糕的运动场——弱小的孩子被当成傻子排斥在外，成为受嘲弄的对象。
这样的抱怨我听过至少100次。这真的把我逼疯了，因为区别考评制度最显著的一个优势就是它的善意和公平——对每一个人都是如此！
当区别考评制度发挥作用以后，大家对自己所处的位置就能有自知之明。你可以知道，在下一次重要的晋升机会面前，自己有很大的成功机会，或者自己需要在公司内部或外部另寻发展。最开始，某些消息可能很难被人接受，而且是的，“坏”消息经常会伤人。但是很快，就像所有的知识一样，这些信息也会发挥自己的力量——实际上，这是解放你的力量。只有明白了自己所处的位置之后，你才能够掌握自己的命运，还有什么比这种结果更公平的呢？
有趣的是，当人们在演讲会上向我提出这一批评时，我通常会反问他们一个问题。我问大家：“你们在上学的时候是否得到过评分？”很自然，大家都说“是的”。然后，我再问道：“你们认为，这种评分制度过于刻薄了吗？”
“当然不是。”他们通常这样回答。有时候，评分的标准是非常严格的，但孩子们却必须在这种考验中成长起来。评分、评级的好处都是把问题说清楚。有的人在毕业之后当上了宇航员、科学家或者大学教授，另一些人成了销售经理、广告经理，还有一些人成了护士、厨师甚至职业冲浪运动员。实际上，考评引导了我们，把很多需要知道的东西告诉了我们。
那么，为什么我们应该在成年以后停止这种考评、评比呢？是为了免得大家尴尬吗？请不要这样！
我为人太好了，没有办法推行“20–70–10”制度。
通常，对区别考评制度持批评态度的人会断言，作为一种管理体制，区别考评制度没有重视那些给企业增添无形价值的人，比如，它没能带给员工一种“家的感觉”“人性化的感受”，或者创造一种“历史感”。我们都知道，有的公司会长期雇用那些表现不佳的人，主要是因为这些人都很友善。
我完全理解这种心情——人们难以下狠心解雇那些好人。
但事实是，保护表现不佳的员工总是会产生反作用力。首先，他们不能做出足够的贡献，却把每个人能分到的饼变小了，这足以引起企业中的怨恨情绪。这也不能算是真正的公平，而一种不公平的文化绝不能帮助公司取得成功，它只会极大地破坏内部的信任和坦诚。
保护表现不佳的员工总是会产生反作用力。最糟糕的事情是保护那些表现不佳的员工反而会使他们自己受到伤害。
其次，最糟糕的事情是保护那些表现不佳的员工反而会使他们自己受到伤害。在很长的时间里，他们都会被别人“另眼相看”。每当评议的时候，他们都会被含糊地告知，自己的表现很“杰出”，或者“做得不错”，大家会感谢他们对企业的贡献。
最后，当经济形势发生逆转之后，大规模裁员成了必然的选择。那些“友善”而表现不佳的人几乎总是第一批要离开公司的，也总是最感到吃惊的，因为在此之前，从来没有人告诉过他们，他们在企业里的真实表现如何、有哪些缺陷。可怕的事情在于，当这种情况发生时，那些表现差劲的员工往往已经40多岁或者50多岁了，在自己大部分职业生涯中，他们得到的都是赞许。然后突然，在一个从头开始将非常困难的年纪，在毫无准备或计划的情况下，他们被辞掉了，这种打击恐怕让他们永远也恢复不过来。他们感到自己被出卖了，而且也的确有理由这么想。
相反，区别考评制度虽然一开始看起来可能很无情，却可以阻止这种悲剧的发生，因为它实行的基础是真正有意义的业绩标尺。所以，当人们说自己无法推行“20–70–10”原则时，我认为他们绝不是“为人太好了”，而只是太怯懦了。
区别考评制度挑拨人们之间的斗争，削弱了团队精神。
把这个观点告诉乔·托尔会怎么样呢？
纽约扬基棒球队在这一点上做得非常好，作为一个团队来说，他们有非常合理、高度透明的考评制度。（不得不承认，对于像我这样的波士顿红袜队的许多球迷而言，那是令人感到沮丧的。）明星们可以得到丰厚的酬劳，不能达到标准的球员只好走人。如果说这还不足以建立一套完全清晰的区别考评制度的话，那么该队另有一记撒手锏——球员们的薪水是公开的！有一些队员可以拿到1 800万美元的年薪，而其他穿同样球衣的队员只能拿全美棒球协会规定的最低年薪——30万美元，其中的区别就毋庸置疑了。
当然，需要所有队员的共同努力，球队才能走向成功。亚历克斯·罗德里格斯可能非常喜欢打出一个痛快的本垒打之后兴奋地奔跑，但是我相信，如果扬基队能够取得胜利，他会感到更加高兴。2004年7月，德里克·杰特成了那一年最抢眼的人，他撞到架子上，眼睛青肿，脸庞都变了形。一时之间，他成了纽约各大报纸的热门人物。然而，当扬基队历经13局的艰苦鏖战，赢得了有史以来最伟大的比赛时，他感觉到自己的伤痛都减轻了很多。
毫无疑问，这两位明星都喜欢由于自身的出色表现而受到奖赏的感觉。但是我敢打赌，当球队获胜后，他们获得的快乐和兴奋会更多。
他们的团队表现还为另外两件事情提供了证明。
第一，杰出的领导能力。乔·托尔显然善于对球队进行区别考评。
第二，扬基队以及其他许多运动队所表现出的凝聚力证明，建立在坦诚的业绩评价和相匹配的奖罚基础上的开放而诚实的管理体制可以给团队建设带来积极影响。因此，区别考评制度并不会削弱团队精神，而是会加强它。
区别考评制度只奖赏那些值得受到奖励的团队成员。
在商业生活中，如果某个公司要公布所有员工的薪水，那可能会天下大乱，而我在这里也并不提倡那样做。然而，人们其实知道自己的同事工作干得怎么样，难道不是吗？所以，当他们发现，自己部门里的工作只有少数几个人在干，所有的人却得到了同样的奖励时，他们一定会愤怒，感到自己受了欺骗，并惊讶为什么管理层就看不见明显的事实——在团队里，并不是所有成员都是平等的。
区别考评制度只奖赏那些值得受到奖励的团队成员。顺便说一下，对这样做感到不满的只有表现不佳的人。对其他的任何人来说，这个制度都是公平合理的。一个公平的环境能够提升团队精神。更好的一点是，它可以激发人们在工作中尽其所能。
一旦我们引进了区别考评制度，并且建立了相应的有坦诚精神的业绩评价体系，则不论是在日本，还是在美国俄亥俄州，事情都进行得同样顺利。实际上，许多起初对该制度的推行感到怀疑的人，在看到这个制度的诚实、公平以及透明之后，都成为它的热烈拥护者。
区别考评制度对于最好的20%和最差的10%的人都有好处，因为他们都明白自己将向何处去。但是，这种制度会使中间70%的人失去动力，他们会陷入一种可怕的、不稳定的状态中。
可以说，这种抱怨里也包含了某些真实的成分，中间70%的人确实是考评制度下最难管理的一个类型。而且最大的问题出现在70%的最上层，因为他们知道，同最好的20%的人相比，他们的差距并不大，而与自己同一个“等级”中最差劲的人相比，自己又要优秀得多。因此，的确有这种情况，区别考评制度会产生消极的影响——有时候，在中间70%的人员里，那些比较有能力的人会因此离开公司。
要处理这种棘手的问题，一个重要的原则就是：庞大的中间层次的员工将迫使公司提升自己的管理水平。具体来说，它要求领导者能够更细致地体察员工之间的差别，并提供更始终如一、积极的反馈。还有，它要求公司建立真正有效的员工培训中心。例如，在20世纪70年代，推行区别考评制度以前，我们在纽约的克罗顿维尔设立的培训中心经常成为大杂烩，各个业务部门都把自己表现不佳的员工送到这里来。这个中心就像是设立在提前退休大道上的一个休息站。
“20–70–10”原则的严格推行帮助我们改变了这种现象。我们把克罗顿维尔变成了一个交流平台，把全公司最好的20%的员工和中间70%里最好的员工集中到这里，让他们相互认识和了解，让他们谈论观点、商讨工作方法。来自公司最高管理团队的人也要在每个培训班上做几个小时的交流，这给了我们一个大致的概念，让我们知道区别考评制度在下面的各业务部门是否正得到严格的实行。
虽然划分中间70%的做法可能使某些人变得消极，但对于其他许多人来说，却增加了前进的动力。
另外一个优点是，虽然划分中间70%的做法可能使某些人变得消极，但对于其他许多人来说，却增加了前进的动力。例如，对最好的20%的员工而言，中间70%的庞大人群给了他们巨大的压力。为了保持自己所处的高位，他们需要在每天的工作中开足马力，不断做得更好——那将是多么紧迫的事情啊！终究，大多数人都希望自己每天有提高，每天能成长。
对中间70%的许多人来说，做得更好也是一种激励。他们有了一个看得见的目标——进入最好的20%。这能够使他们工作更努力，想法更有创造力，更能与别人分享观点——总之，每天争取打一个漂亮仗。这可以使工作更具挑战性，也更有乐趣。
区别考评制度偏向那些积极向上和性格外向的人，轻视了那些害羞和内向的人，并忽略了他们的其他才能。
我不知道这是件好事还是坏事，但一般来说，这个世界总是偏爱那些积极向上、性格外向的人。
我还想补充一句：在商业生活中，积极向上和性格外向的人通常能做得更好。但是，在区别考评的时候，所有的人都是靠业绩说话的，在这方面人人平等。
如果你希望把最优秀的人才吸引到自己的团队来，就必须勇敢地执行区别考评制度。据我所知，还没有哪一种人事管理制度能做得更好——有更高的透明度、公平性和效率。这个制度并不是完美的，但就像坦诚精神一样，它可以使商业生活变得更清晰，在各方面都运转得更好。
发言权和尊严：关注企业中的每一个人
世界上的每一个人都想得到发言权和尊严，而且也应当得到。
所谓“发言权”，是指人们希望有机会说出他们的思想，拥有自己的观点、看法，获得被倾听的感受，无论他们的国籍、性别、年龄或者文化背景如何。
所谓“尊严”，我的意思是指，人们本能地和自发地希望由于自己的工作、努力和个性而得到尊重。
如果你读过上面的内容之后说，“啊，这是顺理成章的事情”，那么很好，我也希望绝大多数人都会有这样的反应。而且，对发言权和尊严的信仰也许不需要这样郑重地声明，因为它已经被人们广泛地接受了，并且其重要性简直可以说不言自明。但是令我自己感到惊讶的是，在过去几年，在谈到“赢”的时候，我无数次地回到这个价值观上面来。
当然，我不是说每一个人的意见都应当被采纳，每一个抱怨都需要被满足，这正是管理者需要判断、决策的内容。显然，有的人比别人有更好的主意，有的人更聪明、更有经验或者更有创造力，然而，每一个人都需要被倾听、被尊重。
人们希望得到发言权和尊严，而企业也将从中受益。
领导力：不只是你自己的事
有一天，你成了领导者。
在你成为领导者以前，成功只同自己的成长有关。
当你成为领导者以后，成功都同别人的成长有关。
领导者应该做些什么
1．坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次会面都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。
2．让员工不但要怀有梦想，而且还要拥抱它、实践它。
3．深入员工中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。
4．以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。
5．有勇气，敢于作出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。
6．以好奇心，甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工的实际行动。
7．勇于承担风险、勤奋学习、成为表率。
8．学会庆祝。
任何人都能够处理好短期的问题——如果不断地提升公司现有业务的话；任何人也都能处理好长期目标的问题——如果坚持自己的梦想的话。而你之所以被选做领导，就是因为有人相信你，认为你能够同时处理好现有的业务，以及为将来的发展打基础。他们认为你有足够的智慧、经验和毅力，能很好地平衡短期利益与长期利益之间的矛盾。
领导力就是处理好每天的平衡问题。
以上述第3条和第6条准则为例。一条说，你应当展示出积极的活力和乐观主义态度，用“我也能做好”的信念感召自己的员工；但另一条说，你应当不断地质疑自己的人，不要把他们说的话太当回事。
或者以第5条和第7条准则为例。其中一条说，你需要表现得像个老板一样，维护自己的权威；而另一条却说，你需要承认自己的错误，支持敢于冒险的员工，特别是在他们遭到失败的时候。
是的，如果领导力只是一串简单的规定，那么事情将变得容易很多。但是，这些自相矛盾的情况是商业生活中的必然。
而这正是领导工作中有趣的一面——正是由于艰难，所以每天都是新的挑战。这将是一次全新的机会。在担任领导者的时候，你无论如何都不可能做到尽善尽美，而只能争取做得更好。
你只能把自己所拥有的一切都投入领导工作中。
办法如下：
准则1 坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次会面都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。
作为一个领导者，你需要把自己的很大一部分时间和精力花在以下三类活动上。
◎必须作评估——让合适的人去做合适的工作，支持和提拔那些表现出色的人，把那些不适合的人员调开。
◎必须提供指导——引导、批评和帮助下属，提高他们在各方面的能力。
◎最后，必须树立员工的自信心——向员工倾吐你的激励、关心和赏识。自信心能够增强员工的可塑性、冒险精神和超越梦想的勇气，是胜利队伍的助燃剂。
很多经理人认为，关注员工的成长是一年一次的行动，是业绩考评时才需要做的事情。这根本没有说到点子上。
员工的成长应当是每天都要关注的事情，包括日常工作中的方方面面。
即使对那些已经有一定信心的人，你也要把握住每个时机，持续不断地鼓励他们。要毫不吝啬地加以表扬，越具体越好。
在工作中，你随时随地都有促进员工成长的机会。
准则2 让员工不但要怀有梦想，而且还要拥抱它、实践它。
组织中最普遍的一个问题是，领导者只同自己最接近的同事交流有关公司的梦想，没有把影响扩大到基层的员工中。我们也许都有过这样的经历：在某家高档次的百货商店，你会碰到一位粗鲁无礼、喜欢闹事的职员；或者在一家以速度和便利为承诺的公司，你的宝贵时间却被呼叫中心的接线员肆意浪费。
不知何故，他们并没有听说过公司有那样的使命。这可能正是因为企业的梦想没有面向他们进行传达，或是传达的声音不够大，次数不够多。
也有可能是，员工的酬劳没有和实现企业的梦想挂钩。
这也是这条领导力准则最后的一个要点。如果你希望自己的员工能拥抱公司的梦想，那么在他们采取行动之后，就要“拿出真金白银来”，可以是薪水、奖金或者其他某种有意义的认同。
梦想是领导者工作中的一个基本要素。但它不过是一张写了字的废纸，除非你能经常同员工进行交流，并以奖赏来强化它。只有这样，梦想才会从纸上跳出来——进入企业的生活。
准则3 深入员工中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。
不客气地说，领导的作风是有传染性的。大家都看到过无数次这种活生生的例子：一个整天都保持着积极、乐观态度的经理，不知何故就带出了一个散发着……对，进取、向上精神的团队或组织。相反，一个悲观的、让人讨厌的家伙也莫名其妙地带出了令人不愉快的团队，里面全是他那种类型的人。
令人感到不愉快的团队要想获胜是很艰难的。
可是，作为领导者，你的工作就是同消极的力量作斗争。这并不是意味着让你去粉饰大家面对的艰巨挑战，而是说你要呈现出一种克服困难的、积极的、无所不能的态度。这意味着你要走出办公室，深入大家中间，真正关心他们在做什么，进展如何，带领大家一起翻越高山。
准则4 以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。
对某些人来说，成为领导意味着开始了自己的权力之旅。他们喜欢对人和信息保持控制的感觉。因此，他们会保守秘密，不透露自己对员工及其业绩的想法，把自己关于公司未来发展的想法掩藏起来。
这种举止当然可以让领导建立起自己的地盘，但是，它却把信任排斥在了团队之外。
什么是信任？当领导表现出真诚、坦率，言出必行的时候，信任就出现了，事情就是这样简单。
你的员工始终应当知道，自己的业绩表现如何，公司的业务进展怎么样。有时会有不好的消息——比如，马上就要裁员等——而且一般人都不愿意去揭开它。可是，作为领导者，你必须战胜自己的本能，不要试图掩盖或者粉饰那些糟糕的信息，否则，你就可能失去自己团队的信任和支持。
要想获得员工的信赖，领导者还应该赏罚分明、以身作则。他们绝不能霸占自己手下的成就，把别人的好主意窃为己有。他们应该有足够的自信和理智，不需要媚上欺下，因为他们清楚，团队的成功就是对自己的认可，或早或迟而已。在艰难的时期，领导者需要对做错的事情负责。在收获的时期，他们会慷慨地赞扬部下。
请记住，担任领导并不意味着给你授予了王冠，而是给你赋予了一项职责——使其他人身上最好的潜质发挥出来。为了实现这个目标，就必须让你的员工信赖你。假如你能表现出坦诚、守信、实实在在的品质，那么他们会的。
准则5 有勇气，敢于作出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。
有些人是天生的和谐主义者，他们希望自己能被所有人喜爱。
但如果你是一位领导，这样的倾向却会给自己带来麻烦。因为不管你在什么地方工作，或者具体在做什么业务，都有需要作出艰难决定的时刻——让某位员工下岗、削减一个项目的投资或者关闭某家工厂。
显然，过分强硬的要求会招致别人的抱怨和反抗。但是在充分听取意见，并把自己的想法解释清楚的基础上，你必须向前走。不要踌躇徘徊，也不要欺瞒哄骗。
有时，作决定的困难并不是因为它不受欢迎，而是由于它违反你的直觉，与所谓的“技术上”得到的结果并不相符。
你被选做领导，是因为你阅历丰富，做对事情的时候更多。因此，要学会倾听自己的直觉，它会告诉你某些东西。
准则6 以好奇心，甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工的实际行动。
当你独立承担任务的时候，你需要自己去寻找全部答案，那是你分内的工作——成为内行，尽自己的全力，甚至要做整个部门中最聪明的人。
只会提问还是远远不够的。你必须保证自己的问题能引发争论，并且让大家采取相应的行动。
要记住，虽然你是一位领导，但说过的话并不意味着自然就能够实现。
如果你提出的问题和关心的事情没有让员工采取相应的行动，那将依然没有价值可言。
大多数人不喜欢被别人审查和监督。如果你大力推荐某种产品，或者为某个项目作了漂亮的计划演示，却被老板以各种刁难的问题作为回应，那将是令人愤怒的。
但这就是工作。你需要找到更多、更好的解决办法。而提出问题、开展有益的辩论、采纳决策和付诸行动，才能使大家达到这样的目的。
准则7 勇于承担风险、勤奋学习、成为表率。
成功的公司都信奉冒险和学习。
如果你希望自己的员工大胆试验、开拓思路，那么你应该自己做出表率。
例如承担风险。在创建一种鼓励勇于创新的企业文化时，你可以讲讲自己曾经发生过的失误，以及从中学到的教训。
在这世界上并没有什么法令规定人们必须去承担风险，或者必须花时间去学习。在大多数情况下，人们表现出惰性的原因是他们的风险与报酬不成比例。
如果你希望改变这种情况，那就把自己树立为榜样。对于自己即将创建的振奋人心的企业文化及其结果，你会感到欣慰，你的团队也一样。
准则8 学会庆祝。
为什么庆祝活动会让经理人感到不安？可能开庆祝会显得没有职业风范；或者它会让经理人失去权威性；或者，如果办公室里的气氛过于欢快，人们干活的时候就不会那么勤奋努力了。
无论人们有多少借口，其实工作中的庆祝永远都不嫌多，任何地方都如此。最近几年，在外出作报告的时候，我总会问那些听众，在过去的一年里，他们的团队是否为自己所取得的业绩进行过或大或小的庆祝活动。我不是指那些大家都讨厌的、非常拘谨的全公司大会，它把整个团队拉到当地的一家饭店，让大家强颜欢笑，其实人们宁可回家自己去庆祝。我要说的庆祝活动是很随意的，例如请团队成员带着自己的家人去迪士尼乐园或类似的什么东西。
招聘：赢家是这样炼成的
招聘到好的员工是件困难的事情。
招聘到优秀的员工更是难上加难。
要让企业能“赢”，没有比找到合适的人更要紧的事情了。世界上所有精明的战略和先进的技术都将毫无用处，除非你有优秀的人来实践它。
首先，在考虑某人有没有应聘资格之前，你需要让他通过三个严格的考验。请记住，这些考验应当在招聘程序开始之前就进行，而不是等到你最后准备签字的时候。
第一种考验——正直。
“正直”是一个含义有些模糊的词汇，首先让我来讲讲自己的理解。具备正直品行的人要说真话、守信，要对做过的事情负责，勇于承认错误并改正。他们了解自己国家的法律、行业规范以及公司制度——既包括书面规定，也包括法规精神——而且自觉遵守。他们尊重游戏规则，用光明正大的手段争取胜利。
怎样考验一个人是否正直呢？如果应试者来自你的公司内部，那就相当容易。你曾在工作中看见过他的实际表现，或者知道该找什么人去了解。如果是从公司以外来的，那就需要参考他们的名声，以及别人的推荐。但那些材料不是万能的，你还必须依赖自己的直觉：这个人看上去诚实吗？他愿意公开承认自己的错误吗？他在谈论自己的生活时，是否显示出了与工作中同样的坦诚精神和谨慎态度？
随着生活经验的累积，我们中的许多人逐渐培养出了对正直的本能反应，在需要使用它的时候请不要犹豫。
第二种考验——智慧。
我不是说，应聘者必须读过莎士比亚的作品，或者能够解答复杂的物理学问题，而是指他们有一种强烈的求知欲，有宽广的知识面，可以在今天这个复杂的世界里与其他优秀的人一起工作，或者领导他们。
有时，人们会把智慧和学历混淆起来。在自己职业生涯的初期，我也同样如此。但随着经验的增长，我发现了许多优秀的人才，他们来自各种不同的学校。我认识了许多来自哈佛和耶鲁等名校的聪明人，但是其他一些同我合作的杰出的高层经理人则来自不太知名的大学。
我要强调的是，应试者的教育程度只说明了一部分问题，尤其在智慧方面。
第三种考验——成熟。
顺便提一句，任何年龄的人都可能很成熟，也有可能还不够成熟。但无论怎么说，都有些可以标志一个人是否长大的特征：能够控制怒火、承受压力和挫折，或者反过来，在自己功成名就的美妙时刻，能够喜悦但不失谦逊地享受成功的乐趣。成熟的人知道尊重别人的情感，他们充满自信但并不傲慢无礼。
实际上，成熟的人通常都有一种幽默感，特别是对自己！
与正直的品行一样，我们并没有检验一个人是否成熟的简单办法。因此，你需要参考推荐材料、名声，以及最主要的——你的直觉。
“4E（和1P）”计划
“4E（和1P）”计划是我花了好几年的时间才确立下来的。毫无疑问，其他人也有自己打造成功团队的好方法，不过我发现自己的计划是非常有效的，年复一年，它经历了不同行业和国别的考验。
第一个“E”是积极向上的活力（Energy）
在关于领导力那一章里，我们就谈到了这一特点，它就是有所作为的精神、渴望行动、喜欢变革。有活力的人通常都是外向的、乐观的。他们善于与人交流、结交朋友。他们总是满怀热情地开始一天的工作，同样充满热情地结束一天的辛劳，很少会在中途显出疲惫。他们不抱怨工作的辛苦，他们热爱工作。
他们也喜欢享受。
总之，充满活力的人热爱生活。
第二个“E”是指激励别人的能力（Energize）
这也是一种积极向上的活力，它可以让其他人加速行动起来。懂得激励别人的人能鼓舞自己的团队，承担起看似不能完成的任务，并且享受战胜困难的喜悦。实际上，人们会因为有机会与他们共事感到万分荣幸。
激励别人并不是只会作慷慨激昂的演讲，而是需要对业务有精深的了解，并且掌握出色的说服技巧，创造能够唤醒他人的氛围。
第三个“E”是决断力（Edge），即对麻烦的是非问题作出决定的勇气。
请看吧，这个世界充满灰色地带。对于同一件事情，任何人都有自己不同的角度。一些精明的人能够，也愿意无休止地从各个角度来分析问题，但是，有决断力的人知道什么时候应该停止评论，即使他并没有得到全部的信息，也需要作出果断的决定。
在任何层次的经理人中间，最糟糕的那种类型就是迟疑不决的人，他们总是说：“把事情推迟一个月，我们再好好地、认真地考虑一下。”还有另外一类人，他们明明同意了你的建议，但是等其他人来到他们的房间以后，他们的想法又改变了。我们把这些缺乏主见的人叫做“首鼠两端的老板”。
即使是我雇用的最精明的人，其中的一些在作决断时仍遇到了较大的困难。对他们很多人来说，这是个致命伤。
在多年的管理实践中，我也用过一些非常精明的人，其中许多人是从咨询业过来的。不过，我发现有的人在作决断的时候遇到了较大的困难，尤其是在他们进入业务部门以后。因为在许多情况下，他们都能想到太多的备选方案，这反而妨碍了他们下决心。这种优柔寡断的性格把他们的团队带进了不安定的状态，最后甚至成了自己的致命伤。
上面的问题自然把我们引导到第四个“E”上面，那就是执行力（Execute）——落实工作任务的能力。
第四个“E”似乎是显而易见的事情，但是多年以来，我们在GE只关注到了前三个“E”。我们以为，具备前三个“E”的人就已经不错了，由此选拔出了几百名员工，并把大多数人归为“很有潜力”的类型。然后，很多人走上了管理岗位。
在那个时期，我常到业务现场去参加人事评议，同行的还有GE的人力资源管理主管比尔·康纳狄（Bill Conaty）。在评议会上，我们会查阅一张单页资料，那上面有每一位经理人的照片、他的上司所作的业绩评定，此外还有三个圈，分别代表上面的一个“E”。这些圆圈会被涂上一定面积的颜色，以代表该员工在相应的指标上所展示出来的实力。例如，有的人在“活力”上面可能得到半个圈，在“激励”上面得了一个圈，在“决断力”上面得到1/4个圈。
招聘的目标是得到赛场上最合适的选手。
幸运的是，出色的人到处都有，你只需要知道怎样去挑选。
要雇用你喜欢的人是非常容易的。毕竟，在自己每天醒来以后的大部分时间里，你需要与他们在一起共事。要雇用具备相应经历的人也是非常容易的，因为他们马上就能完成你所交代的任务。
不过，仅仅能给人好感和具备经验还是不够的。你要招聘的每个人必须具备正直、智慧和成熟的品质。在考察了这些条件以后，再努力寻找那些具备“4E”品质和激情的人。除此之外，对于高层人员，还要期待他们拥有真诚、敏感性、爱惜人才和能屈能伸的品性。
把全部因素结合起来，你就会得到能“赢”的人。
人员管理
人员管理包含许多方面的行动，大体上可以归结为以下6种基本实践。
1．把人力资源管理提升到重要的位置，提升到组织管理的首位，并且相信人力资源管理人员具有特殊的品质，能帮助经理人培养领导者、发展事业。实际上，最出色的人力资源管理者既是牧师，又是父母。
2．采用一套严格的、非官僚化的业绩评价体系，同时认真考察员工的品行。就像《萨班斯-奥克斯利法案》要求的那样。
3．创立有效的激励机制——通过金钱、认同和培训机会来激励和留住员工。
4．积极对待与周围群体的关系——包括同工会、明星人物、边缘分子以及捣乱分子的关系。
5．与惰性抗争，不要忽略中间70％的群体，而是把他们看做组织的心脏和灵魂。
6．尽可能设计扁平化的组织结构，清晰地展示出各种关系和责任。
准则1 把人力资源管理提升到重要的位置，提升到组织管理的首位，并且相信人力资源管理人员具有特殊的品质，能帮助经理人培养领导者、发展事业。实际上，最出色的人力资源管理者既是牧师，又是父母。
准则2 采用一套严格的、非官僚化的业绩评价体系，同时认真考察员工的品行，就像《萨班斯－奥克斯利法案》要求的那样。
准则3 创立有效的激励机制——通过金钱、认同和培训机会来激励和留住员工。
准则4 积极对待与周围群体的关系——包括同工会、明星人物、边缘分子以及捣乱分子的关系。
如果你做得好，员工就会希望与你共创未来。
像大家庭一样，公司有各种各样的人际关系，有复杂的历史，充满相互猜忌。
要把人员管理好，就必须对这些难以应付的关系予以特别的关注，不能任其自由发展，也不能假装视而不见——采取睁一只眼、闭一只眼的态度是很容易的，但最终常常导致混乱。
好的人员管理需要公司以坦诚和务实来面对各种各样的复杂关系。
先说说原则。
看看一种需要认真处理的人际关系——同明星人物之间的关系。
有一件事情是肯定的：要想获得成功，你需要明星。而且我一直提倡，各个公司都应塑造自己的明星人物——最出色的那20％——并且用特别的方式来抚慰和奖赏他们。
可是抚慰的方式可能带来反作用，明星人物的自负将是一种危险的东西。我曾看到过这样的情况：有才能的年轻人被提拔得太快了，他们野心膨胀，到了失控的地步。我曾见过那些了不起的财务分析师、工程师、网络主管，他们被上司多次告知，自己的角色是不可替换的，于是他们开始傲慢自大，变成自己团队中的异数。我还看见一些出色的独立工作者，他们感觉自己做事情完全不需要依赖别人，因此渴望摆脱一切束缚，包括公司的价值观。
如果过于放纵，明星可以变成魔鬼。
因此，必须有人来做监督的工作，也就是当明星人物的老板。如果可以的话，人力资源部门应该提供相应的支持。这样的工作可不能有名无实，而是每当明星人物出现骄傲自大或者失控的苗头时，就需要有人出面，同他就公司的价值观和行为模式问题进行坦诚的谈话。你绝不能害怕自己的明星人物，他们不应该把离开公司当成要挟的筹码。
当然，有时候这会遇到挑战。明星人物的反应可能让你感到意外——他站起来，宣布自己即将离开。那将是一个决定性的时刻。最理想的做法是，在这位明星宣布离开的8小时之内，任命他的替代者。不错，8小时。这个迅疾的行动会把信息明确传递给整个公司——没有人是公司离不开的，没有哪个个人能够凌驾于公司之上。
要想快速替换明星人物，唯一的办法就是有充足的替补队员。这也就要求公司有良好的业绩评价体系，特别是帮助员工制订长远的职业发展规划。认真做好这样的工作，可以使你在面临任何明星离开的问题时，能够迅速从公司内部找到一两名优秀的候选人。
千万不要等你的明星人物确定要离开之后才开始准备交接的工作。到那个时候，许多事情很可能为时已晚。
第三种复杂关系的对象我称为边缘分子。
有一些雇员曾经取得过好的成绩，但是后来由于某些原因碰了壁，比如所谓的中年危机，或者对工作感到失望等。
这些边缘人物尽管为人不错，却会在工作中表露出负面情绪。大多数情况下，没有人知道应该怎么劝解他们。实际上，他们遇到的情况往往令人感到很尴尬，所以大家也都不闻不问。
他们会在工作中变得麻木不仁，而且会感到越来越痛苦，这种不满的情绪肯定会逐渐感染他们的团队。通常，经理人需要花很长的时间才能下决心让这些人离开，因为他们过去的成绩是相当不错的。但是，一个善于做人员管理工作的公司能够很快把自己的边缘分子带回游戏中来；如果没有起到效果，就会及时告诉他们游戏已经结束。
准则5 与惰性抗争，不要忽略中间70％的群体，而是把他们看做组织的心脏和灵魂。
在一个组织中，大部分工作都是靠中间70％的员工来完成的。这些人的表现非常稳定可靠，虽然不显得十分耀眼，却能够努力和尽责。如果他们能更加细心和投入的话，业绩还可能更上一层楼。
你不能只让这中间的70％默默干活，却不加理睬。就如同在一个大家庭中，除了引人注目的天才和喜欢惹是生非的坏孩子以外，那些循规蹈矩、性情温和的普通的孩子也应该得到关怀。
优秀的公司能够解决这个难题。实际上，它们会明确要求自己的经理人把至少50％的人员管理时间放在他们的主要队伍身上，给他们及时的评价和锻炼。除此以外，在考虑奖赏、认可和培训机会的时候，也不忘记中间的70％。
还有一条重要的注解。在较大的公司里，中间的70％可能会是一个差别很大的群体。在某种程度上，其中也有自己最好的20％、有价值的中间部分和最差的10％。你需要认识到其中的差别——而且应该知道，员工们也清楚有这样的差别。事实上，公司里经常发生这样有破坏力的现象，那就是在中间的70％中，最好的那批员工会离开。他们中的很多人已经接近业务明星的标准了——业绩表现差距并不大，但是公司把他们同中间70％的员工混做一体，没有给予特别的关照。于是，他们会在失望中离开，到一家对自己更为赏识的公司去。
那可是真正的损失。
未来的明星们常常埋藏在中间的70％里面，努力而默默地工作。一家好的公司知道这个事实，而且明确宣布，业绩考评的等级评定不过是暂时的结论，由此来鼓励这一群体上进，并且把人力资源管理工具箱中的每种武器都利用起来。
请记住：中间的70％关系到公司的成败，对任何企业而言，它都是心脏、灵魂与核心。
如果你想把人员管理工作做好，就不能忽略他们中的大多数。
准则6 尽可能设计扁平化的组织结构，清晰地展示出各种关系和责任。
原因在于，在一个组织中，每个层级都会在公司的行动或者事务中掺杂进干扰的因素。就像孩子们玩的“传话”游戏那样，一条消息每经过一个传递者，内容就会发生一定的改变。组织里的层级也会产生那样的作用，当消息在各层级之间来来往往时，人们会添加一些自己的解释和流言进去。所以，解决的办法就是减少中间的环节。
过多的层级设置还有另外的缺陷——增加了做事的成本和复杂性。
层级的增加必然减缓工作的进展，因为它们增加了审批的程序，使大家需要召开更多的会议才能推动工作的开展。它们以一种讨厌的形式，把新的业务或者小的单位淹没在大公司中，埋葬在官僚作风盛行的巢穴里。它们把优秀的人才束缚在森严的层级制度里面，培养不出伟大的将军。
层级制度的可怕对任何人都不新鲜，许多公司还在不断被它所吞噬。对有些公司来说，层级制度似乎是业务发展以后的唯一选择。销售量增加了，那就赶快招聘更多的地区经理；员工人数增加了，那就赶快给总部添加更多的管理职员。
对其他一些公司来说，找到的理由甚至更糟：在公司业务没有发展的时候，层级制度可以让员工感觉到发展；有了层级制度之后，你可以对员工进行提拔，而不用给他们加薪。这要比什么都不做更好，对吗？不对！
由于存在这种被层级制度吞噬的无情力量，所以我建议你的公司应该尽量扁平化，要比你一般认为满意的扁平程度超出50％。对经理人汇报的直接下属至少应该为10个人，如果他们有丰富的管理经验，还可以增加30％～50％。
如果你拥有出色的员工，又让他们有绝对清晰的汇报对象和责任划分，那就能把他们的潜力最大限度地挖掘出来。提供一个清楚的组织结构图并不是实现该目标的唯一途径，但却是必须走好的第一步。
在招聘到了出色的员工之后，你的工作转变了——要把他们塑造成一支成功的团队。
让人力资源部门真正掌握实权，把一个牧师—父母型的人放到那里掌舵。采用和实施坦诚的业绩评价体系，确保员工都知道自己的工作做得好不好。通过金钱、认同和培训等聪明的办法来激励和留住员工。勇敢地面对复杂棘手的人事关系。对公司最大的支持者——中间70％的员工——给予足够的关注。最终，把组织结构图变得扁平而明确。
执行这6条准则需要时间，这是肯定的。但公司并不是厂房、设备和技术，公司就是人。除了把人管理好以外，还有什么更要紧的事情呢？
“分手”：解雇别人不是件容易的事
我们都知道，工作并不是一块永恒的乐土。
工作更像是伊甸园。有时候，人们不得不离开。
那种情况将是可怕的，无论是因为表现不好而被解雇，还是因经济不景气而大量裁员；无论是对于扮演恶人角色的人，还是对于被要求离开公司的人。大多数优秀的经理人发现，真正做这样的事情时，自己将面临让人难以置信的困境——无论是在事前、过程中还是事后，他们都会感到内疚和焦虑。至于被要求离职的员工，那更是有可能成为个人职业生涯中最糟的一天。对有些人来说，工作就是他们的身份，是最主要的日常事务，是他们的第二个家庭，被迫离开无异于被宣判死亡。而对另一些人来说，工作可能没有那么浓厚的感情色彩，但却是自己经济收入的必需，因此，失业的前景令人感到恐惧。
这一章就是关于解雇的办法，我们的目标是把痛苦和伤害降低到最小的程度。
但事先要申明一点，并非所有的解雇都是天然平等的。
◎ 第一种情况是因为违背诚实正直的品行而遭到解雇——包括偷窃、说谎、欺骗，以及其他违背道德或法律的情况。
◎ 第二种情况是由于经济低迷而发生的裁员。
◎ 第三种情况是由于业绩不佳遭到解雇。
最后一种情况将是本章讨论的焦点，因为由于业绩表现不佳而导致的解雇常常令人感到更加痛苦和棘手。
但未必不能够避免。
解决的方法其实也非常简单：经理人必须接受这样的事实——员工的离开是不可避免的，不能完全交给人力资源部门就撒手不管，不能靠闭上眼睛来解决；相反，处理这样的问题完全是他们的本职工作，有两条指导原则——不要让人感到惊讶，以及尽量减少羞辱感。
变革：即使是大山也要去撼动
我相信，一提到“变革”，很多人就感到坐立不安、呼吸急促。那是因为十多年以来，这个话题已经造就了一个咨询产业，它所有的卖点仿佛都是这样一句话：要么变革，要么灭亡。
然而……事实的确如此。
变革是商业生活中一个绝对关键的部分。你确实需要变革，而且最好是在自己不得不变革之前。
你所听到的关于变革的阻力也是真实存在的。
当老板宣布发起“变革运动”之后，大家都很厌恶。他们跑回自己的格子间，疯狂地互相发送电子邮件，诉说这个运动将要毁灭一切的理由。
坦白地说，大多数人厌恶变革的原因在于，他们发现某种自己心爱的东西将会消失。伦敦的《泰晤士报》版式变得活泼之后，那里的编辑告诉我，他收到一封读者来信，质问他，作为西方文明的终结者，感觉怎么样。
人们喜爱熟悉感和程式，养成了依赖性。这种现象完全是根深蒂固的，只能归结于人类的本性。
但是，把一种行为归结为人性，并不等于你一定会被它所控制。是的，要想成功地实现变革，有时会让人感觉像要撼动大山。不过，推动变革也能带来意想不到的振奋和奖励，特别是在你开始看到结果之后。
在GE工作的那些年，我们总是处在连续不断的变革状态中。今天的大多数公司也同样如此。如果你想在商业游戏中继续待下去，想要“赢”，就必须拥抱变革。
也就是说，我认为变革不是一种过渡状态。过去两年，在我参加的各种讨论会上，人们对于变革的关注程度令人印象深刻，他们经常问我：“我的公司必须进行变革。但如果每个人都希望周围的一切照旧，我又怎样才能让他们投入到变革之中呢？”提问的人通常都带有一定程度的失望情绪。
通常，我的第一反应是反问。“你们真的是自己组织里唯一认为需要变革的人吗？”我问道，“如果是，而你们自己又不具有某种权威，那就把自己的议案提出来。如果你的建议没有得到任何响应，那就要么接受现实，要么离开。”
但是，如果情况不是那么极端，而是你有权力推进一些事情，同时还有少数支持自己的人，那你就可以有所作为。
接下来，你需要遵照以下4条准则：
◎ 在每一次发动变革运动时，确立一个清晰的目的或指标。为变革而变革的做法是愚蠢的，只会产生消极影响。
◎ 招募和提拔忠诚的追随者，以及能适应变革的人。
◎ 清理并去除反抗者，即使他们有不错的业绩也在所不惜。
◎ 利用意外的机会。
如果公司的领导者能满怀激情地执行这些准则，给每个全力支持的人提供奖励，那么对变革的任何干扰最终都会消失。变革会成为人们日常工作的一部分，成为规范，到那个时候，大山就会移动。
准则1 在每一次发动变革运动时，确立一个清晰的目的或指标。为变革而变革的做法是愚蠢的，只会产生消极影响。
准则2 招募和提拔忠诚的追随者，以及能适应变革的人。
准则3 清理并去除反抗者，即使他们有不错的业绩也在所不惜。
准则4 利用意外的机会。
危机管理
千万不可坐以待毙
人们经常把危机管理比喻为救火，这是不足为奇的。像一场四级警报的火灾一样，一场意外的灾难足以毁灭一个组织：员工们三五成群地在各个办公室秘密交谈，经理们则接二连三地召开秘密会议，讨论究竟发生了什么怪事；人们捶胸顿足，摇头叹气；他们被职位问题所困扰，来回地扳动手指。经常的情形是，人们陷入恐慌的情绪中，实际业务反而陷于停顿。
听起来很耳熟，是吗？
请看，危机发生了。只要公司是由人组成的，就会有错误、争吵、怒火，就会有事故、偷窃、欺骗。冷酷的现实是，某些令人讨厌和不受欢迎的行为是不可避免的。
如果人们总是遵纪守法，就不会有警察机关、法院和监狱。
对领导们来说，危机常常是自己职场生涯中最痛苦、最令人烦恼的经历。
危机会让你过得忧心忡忡、彻夜难眠，在你内心深处泛起一阵悸动，这样的不安与工作中需要面对的其他挑战的感觉是不同的。
最主要的一点是，解决危机要求领导者有绝好的平衡能力。每次危机都是不一样的。一些完全是内部事件，可以立刻找到解决办法；另一些是被媒体关注的焦点事件，要利用各种法律手段。由于每次危机各有不同，因此很难总结出普遍适用的规则。
然而，在处理危机的时候，我建议你考虑一下“五种假设”。我自己在处理危机局面的时候就很好地利用了这些假设，包括牵涉到一名以色列空军将军的飞机引擎交易贿赂事件、我们公司与政府之间关于工时卡准确性的争执，以及涉及数百万美元虚报收入的基德公司丑闻。
这些假设算不上危机管理的行动公式，能给你提供一个方向性的指导，让你从“天啊，不”的恐慌状态回到“是的，我们很好”的正常状态。
第一，假设问题本身要比表现出来的更糟糕。在危机的开始，经理们往往否认问题的存在，这将浪费大量的时间。你不要再犯这样的错误，而是要直接跨过否认这一关，形成这样的思维定式，那就是问题将比你所能想象的更严重、更混乱、更可怕。
第二，假设这个世界上并不存在秘密，每个人最终都会知道一切事情的真相。在危机的旋涡中，最普遍的一个倾向就是遏止，经理们疯狂地设法封锁消息流。其实，与其等其他人最后替你把事情抖出来，还不如迎着困难而上，自己把真相说清楚。
第三，假设你和自己的组织对危机的处理将被别人以最敌对的态度描述出来。在危机过程中，让你和你的组织表现出色可不是媒体的职责，而且他们也不会那样做。但你永远也不要介意媒体的说法，同时，你所在的组织也会表现出很苛刻的要求。对于这两种情况，处理的手段都是相似的，应该及早和经常地把自己的看法公布出来。
第四，假设在危机处理过程中，有关的人和事会产生变化。几乎没有哪次危机不是以付出血的代价而告终。真正的危机不会逐渐平息，而需要引入彻底的解决方案，对现有的秩序进行大修，或者建立新的秩序；而且经常要对人和职位进行重新安排。
第五，假设你的组织将从危机中挺过来，而且会因为经历了考验而变得更强大。在每次危机中，我们都收获了某些东西，这让我们成为一个更聪明、更有效的组织。这样的长远眼光可以让我们在饱受危机煎熬时缓和一下自己的感受。
