学习了调研员工培训需求的方法之后，但很多时候，调研完你会发现，不止有一个培训需求。这时候，你该怎么安排培训呢？
拿谈判技巧来说，
- 应该组织员工们去上谈判技巧课呢？
- 还是应该把谈判专家请到公司来，给员工专门做培训呢？
- 或者干脆自己上，把自己的谈判经验传授给员工呢？
同时，该用什么形式搞培训呢？
- 是把员工拉到酒店或者山庄里，做一次封闭的训练营？
- 还是在公司开讲座？
- 或者是拉上几个骨干员工，专门搞一次内部的分享？
一般企业每年都会做好培训预算。如果我一年培训预算就不到30000元，但要给30个人甚至更多人做培训。我怎么安排，才能保证收到预期的培训效果呢？
发现没有，就算你已经非常清楚，该给员工培训什么了，还是会在安排员工培训的时候，不知道怎么办。今天，我就来和你说说，怎么找到正确的培训方式？以及，怎么去衡量下属接受培训之后，有没有达到预期效果？
1、怎么找到正确的培训方式？
为了让你更清楚地知道，怎么选对培训方式？我在下方附上了“人才培养方法矩阵”。
我把需要培训的内容分成了四类，分类的原则是按照：公司特有还是行业普遍；专业技能还是通用技能，分成了四个象限。我们发现，不同的培训内容，对应着不同的解决方案。
（1）先看第一类，行业普遍的通用软技能。
所谓行业普遍是指：这种能力并不只有你们公司才需要。这一类能力的典型代表，有职场说服力、沟通能力、商务礼仪等等。
这种课，所有公司需要的知识点都差不多。你要做的，就是寻找低成本的解决方案。比如，得到APP上就有非常多、非常优秀的这类课程。而且，你可以利用碎片化时间，让团队进行自学。
如果是我，会拿出其中的5000元，给团队们买各种各样得到上的课程，填满团队的碎片化学习时间。
（2）第二类，是行业普遍的专业技能。
比如，团队管理能力，所有公司和团队都需要，但是又非常专业。
最好的办法，就是请内外部培训专家，直接来上课，你没必要重新“发明轮子”。类似的还有：大客户销售技巧课、运营增长类课程等等。
如果是我，就会花掉我剩下预算的大部分，大约20000元左右，邀请最优秀的培训师，在最关键的能力上给我的团队授课。
（3）第三类，是你们公司特有的通用软技能。
比如，领导力、胜任力模型等等。
很多公司都会请外脑和团队共创。因为，你没有办法，把别的公司的领导力或胜任力模型，套到自己团队身上。当然，这里指的外脑，可以是专业的咨询公司，你需要去向公司决策层额外申请预算；也可以是公司的HR，这就完全免费了。
总之，他们是外部的专家，他们有现成的模型，而你更懂你们团队的实际情况，所以结合共创是最好的。
（4）第四类，是你们公司特有的专业技能。
比如，像得到的品控能力，就是他们公司特有，但是非常专业的一个技能。说实话，外部请来的培训师，肯定不如罗胖老师专业。
所以，这类课程没办法指望别人。你必须亲自开发课程，亲自给团队上课。类似的还有：给采购的电商谈判技巧、给财务的商务分析课等等。这部分，一分钱也不用花。
要在培训之前搞清楚，你究竟要怎么给员工设计培训？我建议你，先按照这个矩阵梳理一下自己的需求，找到最高效的培训方式。
2、怎么评估培训效果？
接下来，我来重点说一下：怎么评估一次培训的效果呢？是学员课堂打分高不高吗？是员工培训之后业绩突飞猛进吗？都不是。
关键还是要看：是不是给学员带去了业绩行为上的改变。
为什么不直接把效果定义为：“通过培训带来业绩的提升”呢？
因为，业绩会受到方方面面的影响。但如果在“出业绩的行为”上有改变，至少在人的能力这个维度，培训的目的就算是达到了。
那么怎么做呢？有三个关键动作：
- 第一，培训结果行为化。
- 第二，学习内容罐头化。
- 第三，产出表单流程化。
无论你是请外部培训师，还是在你下次自己设计一次培训的时候，都能用上。
我就拿上一讲，“如何提高电商采购的谈判能力？”来举个例子。
当时我团队的电商采购，在谈判前，不知道怎么通过计算流量的价格，对谈判进行强准备。导致在谈判过程中，无法把流量作为一个重要的谈判筹码。如果我的培训准备时间只有一个星期，上课时间只有一个小时，我会如何安排这次培训呢？
（1）第一步，培训结果行为化。
我在上一讲提到：培训的目的是要让员工发生行为上的改变。所以，你在设计你的培训课的时候，就必须“以终为始”。
你得提前想好：这个培训结束之后，你期望你团队里的基层管理者，在给下属做反馈的时候，要发生哪些可观测的、行为上的改变？
那么，在培训准备期，我会在纸上写下这次培训的目的：
- （1.让采购在谈判前，能够计算所负责品类的流量价值。
- （2.在谈判过程中，主动把流量价值作为一个筹码，进行利益交换。
当然，有的培训要改变的行为比较多，我建议你问自己一个问题：这次培训结束之后，你的下属只记住三个关键点，那会是什么？
不要贪多，人的记忆是有自然规律的。太多的信息，反而容易过载。我非常建议你“少批量，多批次”，不要搞 “五天全脱产” 的培训，多搞一些 “一个小时内，有一两个行为改变” 的微培训。
（2）接下来第二步，学习内容罐头化。
很多培训，要让下属记一大堆名字、步骤、概念。老师在台上做名词解释，同学们听得昏昏欲睡。
我的办法很简单，尽量把知识点，压缩成一个小得不能再小的知识罐头。提炼出几个关键词，让学员们拿自己的场景去运用。
比如，我就总结了“电商谈判准备三看两定法”。
- 一看日活跃数
- 二看用户访问时长
- 三看交易系数
- 一定我方筹码
- 二定供应商条款
一下就把复杂的谈判准备事项，高度概括了出来。在未来工作中，采购们有的用得好，有的用得糟。但是，基本上一旦掌握了这五件事，想忘都忘不了。
你接着，就可以举一个例子，给大家演示一个真实的案例。你是如何用“三看两定法”，跟某个供应商谈判的？这两部分，我也最多用10分钟。
那么剩下40分钟你做什么呢？我会让下属立刻上手尝试，趁热打铁。我最喜欢的方法，就是角色扮演，人人过关。
我会在准备课程的那一周，提前编几个简单的谈判案例。把供应商和采购相关的信息，各写在一张纸上。把学员们两两一组，各拿印有相对应信息的案例纸，让他们一个扮演供应商，一个扮演采购。扮演采购的同学，用这个“三看两定”的方式，进行谈判准备。
然后，请每队都上台，在大家面前展示自己的谈判过程。台下同学，给他们进行打分。学员们练习的时间，差不多是30到40分钟。
这也是一种参与感，让学员们参与进来，把课堂还给学员。
我甚至还用过“真人秀”的节目形式，把同学们的表现录下来。让他们带回家自己反复观看，看看自己在实操过程中，在哪里表现得好？在哪里表现得不好？
这也是知识罐头的好处。它相当于你和团队之间的一种暗号，一种高效的、共同的语言。你提以后到谈判前准备的时候，不需要说一堆要点，直接提“三看两定”，大家就立刻明白了。
不过，就算是学员在课堂上掌握了“三看两定电商采购谈判法”，其实还是纸上谈兵。他们在真实工作中会去用吗？有没有形成肌肉记忆？
你每次和他们一起工作的时候，检查他们有没有这么用，这是一个办法。
（3）不过我有一个更好的办法，也就是第三步，产出表单流程化。
它是指：把你培训的内容，直接变成他们未来工作中的一个流程环节。而且用表单工具，帮他们落地实践。
比如，我直接做了一份表单，把一个采购在谈判前要准备的方方面面都考虑进去。他们在见供应商之前，只要把这张表填好，“三看两定”的工作，其实就已经完成了。
同时，我的制度设计是：所有采购见供应商之前，先把表格填好，和上级进行一次彩排。跨部门要资源的时候，拿出这张表；复盘的时候，还看这张表。这样，这个培训的产出，才算是在你们组织扎根了。
如果你下属的培训是交给培训部，或者是外部培训师的。我也建议你，用这些标准，和他们一起过一遍培训的流程。
总结一下，要让培训取得预期的效果，你需要完成两个任务：
第一个是，找到正确的培训方式。根据是公司特有的，还是行业普遍的；是专业技能，还是通用技能，来选择合适的培训方式。
第二个是，找到培训效果的正确衡量方式。用“培训结果行为化、学习内容罐头化、产出表单流程化”这三个步骤，让你的员工发生绩效行为上的改变。
分享你组织过的一次“无效的”培训。如果重来一次，你会怎么评估培训效果？
<<<得到·汤君健·给中层的管理课30讲 学习笔记
