上周末有幸学习了华为公司的大客户销售课程，其中有一个案例让大家研讨，案例的大概意思是：某销售经理的一个老客户从某医院调任到另一个医院做院长，而这个医院原先他根本没做过生意，凭借这个私交，他得到了院长的全力支持，但是，在项目竞争过程中，由于下属的部门一致反对他们公司的产品，最终，还是没有赢得项目，问，这个原因是为什么。
如果按照C139模型的理论来讲，这个销售已经得到了一个关键的1W的支持了，或者按照客户地图的理论来看，拍板者的态度已经达到“导师”级别，按说不应该会丢标了，但是为什么还会出现这种情况？
有人讲，是因为现在管理的严格了，一把手也不敢公然去触犯众怒了，所以态度会有变化；也有人讲，新院长刚上来，对下面的利益集团还没有做好布局，仓促招标，权利很容易被架空。这些论断都有道理，不过，做过真实项目的销售都知道，真正的原因还是要针对具体的项目，出现的真实状况进行分析。
我这两天也举两个例子来和大家做个互动，欢迎你来对这两个案例进行分析，明天，我再来揭晓答案并做点评。
案例一：谁动了我的奶酪🧀
某个地标工程项目，客户在一个系统里单次采购的设备数量大概有300多万，对于一些厂商来说，也确实是个不小的订单了，为了拿下这个项目，销售A就展开调研，并对“拍板者”的信息进行了摸索，最终在花费了很大的代价下，找到这个项目的董事长。由于托的关系还不错，董事长也很给面子，在办公室见了A，并给A介绍了负责这个项目的负责人，接下来A再跟这些项目的具体负责人接触时，感觉也很顺畅，负责人以及下面的评估者每次也热情接待，对A也很客气，也跟你讲了“招标还是公平公正公开，但是，会优先支持你的”。但是销售A总是感觉缺了点啥，却又说不出来，最后招标阶段，项目还是丢了，这些评估者也第一时间向A表示了意外、遗憾并无能为力的情绪，而帮你牵线搭桥的人埋怨你能力不行，A再找董事长沟通，也是被应付了事，可是A却不知道，项目到底丢在哪儿了。
案例二：支持的“拍板者”
一个医院要把他们原先的业务系统升级到新的虚拟化平台上，销售B通过卫生局的一位处长（跟这个医院院长是发小）的介绍，拜访了院长，通过与院长的汇报，院长安排信息中心主任跟B做了多次技术交流，其中几次关键的汇报院长也参与了进来，并表示了对B的支持。招标的时候，招标文件的技术部分虽然没有指向性，但是院长告诉B，这是他要求的，毕竟是大项目，很多人都会盯着，但是他还是支持你的，但是招标结果还是差强人意，因为你的技术分失分较多，竞争对手以微弱的优势拿走了项目。
这两个项目，销售A和B都找到了“拍板者”，并获得了支持，为什么项目还是丢了？欢迎各位在评论区或者微信中，参与讨论或留言，对这个项目丢标的真正原因进行分析。我也会给优秀的留言者发红包奖励！
