关于这些误区，我其实并不太愿意讲。因为这些误区大多都是一些显而易见的道理。
如果，我总是把一些显而易见的道理拿出来讲。还不惜用长篇大论来完全解剖这些误区，你肯定对我厌恶不已。
创业者是一群有朝气、有志气，在心态上处于青壮年的一种成年人，他们不仅有气魄、有胆量、敢闯敢拼，而且充满智慧。
勇敢的开拓者是这个世界上最具智慧、最伟大的人。
我相信，创业者会先耐心看看我想说什么。
这个世界上，不管是什么事情都存在个体差异、地域差异？
有些事情别人做不了，你就能够做成。有些事情对于大多数人来说，他就是一个坑。但是由于你得天独厚的一些条件和孜孜不倦的努力、苦苦追寻的勇气，那么，你也能把事情做成。
我们纵观历史，没有哪一个伟人成就的一番伟业，是一朝一夕之间完成的。都是经过很长时间，不断改变和调整策略，不断改进方法。最后，事情才慢慢的从无到有、从有到壮大。
那么，这几个误区都是显而易见的道理，我为什么还要讲呢？
新手创业。比如说大学生创业，普通青年创业。
这一类人，他们没有太多资源，没有背景，可能还没有专业知识，他们没有的东西太多。试错成本太高。
但是，如果创业者在创业之前，已经在某一个行业达到了一个比较高的专业水平，比如说你已经在一个上市公司，一个世界500强企业干到了高层管理。
或者说你的父亲有雄厚的资金力量，有夸张的社会背景和社会资源来支持你创业的话。
只要你属于这两类人，那么这篇文章你都可以跳过不读。因为这两类人可以允许自己出现错误。
而对于大学生创业和普通青年创业。
这其中的很多人，他们一头扎进创业堆，可能有的仅仅是满腔热血。
初创企业太脆弱，可能一个小小的错误就导致满盘皆输。
尤其是在创业的起步阶段，如果他们没能安全顺利的度过起步阶段，他们的启动资金全部出去了，但是一分也没有回来。没能成功的吸引住第一波客户。那就会导致企业走向失败。
当然，我真诚祝愿：
每一位创业者都可以打破常规，取得成功。
他的做法可能和那些墨守成规的人的做法截然相反，甚至表面上看起来有悖常理，这些都没有关系，但是最终都不影响成事。
好了，我们还是来简单的说一下，这几个误区吧！
第一，进入自己不熟悉的行业
创业者比较容易盲目，听别人说风就是雨。
随便听到一个点子就觉得：哇，这个行业不错，这个点怎么这么好？然后经过几天的考虑，短时间的考虑。马上说干就干。
这种说干就干的劲头，很值得表扬，执行力很强。
而隔行如隔山，你进入一个自己不熟悉的领域。首先是你对这个领域里面的一些基本规则没有了解；其次就是你对于很多概念的了解都还不是很全面，市场情况你都没调查清楚，你就开始干了。
如果你进入一个自己不熟悉的领域，那么首先就是你人际网络关系，你的这个生意往来和客源方面都没有基础和保障。
其次，这个行业的一个资金周转率，应收账款情况，固定设备和流动资产投资额，然后对投资效益如何？最大花销在哪里？你也没有清晰完整的认识。
你针对这个行业的大方向，可能存在的一些风险都没有准备。
你带着一群未知的人，去一个未知的地方和一群未知的对手干架，你觉得你成功的几率是多少？
第二，用错误的方式去管理自己的合伙人。
对于一个初创企业来说，我们的合伙人是不可或缺的一部分。
你不可能什么事情都单枪匹马的去打斗，尤其是在现在这种复杂的市场经济的环境下。
我想，你会有自己的团队。
对于一个初创企业来说，他得资金不足，核心技术短缺，管理经验匮乏，这些东西对于任何一个大企业来说都会致命。
企业越大，就越脆弱，也就越容易被一些小事情（黑天鹅事件）造成很大的影响，大企业需要考虑更多的因素。
但是，初创企业不一样，有些缺点对于大企业来说是致命的，对于小企业来说可能反而影响没那么大。
我们可以通过一些技巧来取得一个总体上的平衡，比如核心技术短缺，初期我们根本不需要核心技术，或者我们会在合伙人身上得到弥补。
那么，我们应该怎么样选合伙人或者是管理合伙人呢？
在这个方面，刚开始创业的创业者很容易犯以下的几个错误。
第一，选择的合伙人在某一个方面专业能力过于强大。
专业能力很强，自然是一个优点。但是凡事都有两面性。
很多在华为、格力、阿里巴巴这种大企业出来的高管，他们离开了大企业都过不下去。
他们去到别的小公司，他们就会达不到这么高的成就。
一个很重要的原因就是她们的专业能力很强，同时他们其他方面的能力很弱，他们已经陷入了一个能力陷阱当中。
因为，他们从一开始擅长于某一个方面的工作，然后他们就不停的去从事这个方面的工作。
最后的结果就是他们的专业能力越来越强，其他的所有方面的工作能力都变得很弱。
在一个大公司工作的话，他的缺点可以在其他人的身上得到弥补。
但是，小公司刚刚起步，一个创始人常常需要身兼数职，许多工作甚至是完全不同的两个专业领域的，也都想要由同一个人来完成。
比如，A创始人是最高管理者也是销售经理。
所以，我们并不推荐在选择合伙人的时候，除了你一个人之外，其他人都是这个专业领域内的专家。
尤其是除了他的专长，其他方面能力一无所能的专家。
相信我，你没法在短期内说服他们接受你的观点，并且开始学习他的专业领域之外的技能。
第二，选择一个比自己弱小很多的合伙人，过度的迷恋自己的主导权。
有的人创建企业，只是为了让自己过一过老板瘾，想当大哥，想变成一个团队里面说一不二的人。
他不会真正的站在一个企业的角度，为这个企业去考虑问题。
这样的创始人不会去考虑：站在企业的角度，哪一个岗位应该由谁来胜任，才能够更好的服务企业，让企业往更高效率的方向上去发展。
比如，创始人的管理能力本来就不行，你还偏要把自己放在“一哥”的位置上。
到最后就可能是你带着这个企业走向失败。
你过度的迷恋主导权，你担心选择一个实力强大的合伙人，他会把“一哥”的位置抢走，然后自己又存在被吞并的风险。
然后，你就选择一个实力较为弱小的合伙人，你就能够体验到做决策的痛快。
如果你只是一味的想要去当这个老大，而忽略了你们两个人合伙的一些基本要求。
当你们合伙的项目出现了一些问题的时候，你这个弱小的合伙人，他就没有办法给你及时的提供帮助，最后就会给你们企业带来很大的损失。
然后，你们一起把企业带向深渊。
第三，不经过仔细的调查，就草率的决定合作伙伴。
诸葛亮当初创业，选择合伙人刘备的时候，就造就了三顾茅庐的佳话。
这还不说诸葛亮前期做的市场调查工作。
古人尚且知道，今人呢？
脸书的首席运营官桑德伯格最近卸任了，桑德伯格被称为脸书的二把手。
桑德伯格是2008年4月从谷歌加入脸书的。
当初，在桑德伯格加入脸书的之前。脸书的老大扎克伯格和她进行了半年多的“约会”。
桑德伯格的丈夫说：“不管妻子在谷歌的工作有多忙，每一周她们都会进行一次约会，她的其他事情从来不影响他们的约会。
从第一次开始。当时扎克伯格急需一个负责运营的管理者。扎克伯格在一个酒会上认识桑德伯格，然后了解到桑德伯格有跳槽的意向，到最后桑德伯格加入脸书。持续了半年多的时间。
这一段时间里，他们两个人总是在不停的交谈，深入的了解对方的看法。
那一年，扎克伯格24岁，桑德伯格39岁。
在桑德伯格加入脸书的三年后，脸书的用户量几乎翻了十倍，从7000万到将近七个亿。而在桑德伯格加入脸书的4年后，脸书上市。
可见，对于合伙人的选择，对企业的影响有多大。
如果你面对诱人的商机，没有冷静和理智，急于求成，急于发展，简单的选择自己的合伙人。
在没有仔细调查对方的背景、信誉、实力、口碑的时候，以及对方对于你所要做的事情没有完全的了解，这种情况下你就选择与他合伙。
没有仔细的去考察对方，在没有做到知根知底的情况下，你就合作，那么你就为企业埋下了很大的风险。
第四，尚未达成共识，急于合作。
选择了合伙人之后，你们在对这个企业的管理和职位的分配上面需要达成共识。
比如说作为你的项目合伙人，他是否有管理上的决策权？他是否有参与决策产品运营的这个权利？
在投入资金、技术、人力的这些方面，你们怎么样去平衡这个关系。
你要完全尊重你的其他合伙人，不能独断专行。
所以，在实施具体的行动之前，你们需要达成共识，对具体的细节有明确的规划，对市场有客观的、真实的、细致的观察。
你们的意见和分歧出现的时候，要进行协调统一，不能等到行动了一半，然后达不成共识，就会对企业造成损失和失败。
选择合伙人，一个最重要的前提就是要达到能够相互取长补短，共同进步。
如果你不能够管理好合伙人之间的关系，就会激化矛盾，然后造成两败俱伤。最后，受到伤害的不仅是你们之间的关系，还会导致企业失败。
那么，合伙人的管理要遵循以下三个原则：
第一、要推行民主化管理。
只要是合伙人，都是项目的一份子，都有知情权和参与权。因此，你不能因为合伙人的投入的不同而歧视合伙人，搞区别对待，不尊重他们的想法和意见，这是不民主。
第二、保持战略的眼光。
你的合伙人，永远是你在这条路上的朋友、好兄弟。
不管发生什么情况，你们都要用战略的眼光去看待这种关系，不要因为一点分歧和矛盾就影响了你们的这种关系。相反，你要站在为企业发展的大方向上去保持这种关系，达到一种平衡。这个时候，你们才能保持融洽的关系，最后实现双赢。
第三、优化资源配置。
不管你们是处于一种什么样的背景，下面的合伙最重要的就是你们要取长补短，永远保持对于企业来说，1+1＞2。
你们要发挥所有人的优势，去弥补其他人的能力缺陷。还要把所有的资源都调配起来，这种时候才有可能你们所有人加在一起的力量，远远大于你们单打独斗的力量。
所以，我们一定要有很客观认识，我们合伙人各方有什么样的优势，有什么样的劣势。
然后站在企业总的角度，以企业的利益和发展为最高导向去调配和使用各种资源。增加你们合伙人的实力。
第四；明确公司实施合伙人机制的目的。
稻盛和夫的“阿米巴经营”理念及管理方式，被誉为“京瓷经营成功的两大支柱之一”。“阿米巴经营”基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为“小集体”，像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米巴”——以各个“阿米巴”为核心，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员参与经营”，打造激情四射的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。
不同于阿米巴改造聚焦于公司内部的经营思维，合伙人机制是着眼于产业的创业者思维。合伙人机制旨在为公司导入优秀的人才和产业资源，使得公司在横向扩张和纵向延展成为可能，通过“运营分利”实现“战略获利”，通过短期内利益的让渡实现业务规模和公司体量的大幅提升。
第二、明确合伙人与公司的责权边界。
京瓷的阿米巴经营借助管理会计工具，在内部实现模拟结算，并没有从本质上改变员工与组织的关系。但合伙人与公司则是互利共赢的合作关系，双方风险共担、利益共享。机制的设计过程中，需明确合伙人单位的能力要求、经营权限、标准（分级）。
关于合伙人的管理模式，我们在之后的文章中再来详细的讲解。
这篇文章我们主要讲了，容易导致创业失败的两个误区。第一是进入自己不熟悉的行业；第二是用错误的方式管理合伙人，缺乏管理智慧。
在下一篇文章中，我们继续讲解容易导致创业失败的误区。
你好，我是xiaolang读书。我在简书人云亦云，纸上谈兵。
我打算在简书写作三年（2021年8月～2024年8月），然后出版书籍。
我的简书主要写作方向是：个人成长心理学、不确定性研究、企业管理、用户需求、品牌营销、广告学、写作方法、读书方法。
现在，我完成了236 817字。
