摘要

《刷新》读后感，和大家分享微软CEO带领微软成功变革的秘密以及对我个人的启发。

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自从纳德拉上任，微软股价上涨两倍多，截至美国东部时间8月10日下午4点，微软股价109美元，市值8374亿，为全球市值第四大公司仅次于苹果、亚马逊、Alphabet。Evercore ISI 的分析师柯克·马特尼预测微软市值在 2020 年可以达到万亿美元。像数十年前一样，以操作系统入局计算机领域从而大获成功的微软，如今也确立了在云计算领域的巨头地位。

而在2014年纳德拉上任前的十来年里，长期被视为蓝筹股的微软股价多年来一直低迷。外部来自亚马逊/谷歌/苹果等多重竞争压力，微软失去了移动浪潮的先机。个人计算机销量下滑，windows 8遭受冷遇，而安卓和苹果操作系统呈现急剧上升趋势，智能手机爆发式增长。而在这一领域，微软不仅没有领先，连参与的机会都没有。内部问题同样严重，员工倦怠了，大多数人并不认可公司的战略方向，对创新能力提出了质疑。

纳德拉在《刷新》一书中全景回顾了微软变革的路径，系统的总结了其核心管理思想。也给我个人关于自我认知和领导力方面带来新的启发。

纳德拉成为CEO后做的第一件事就是和数百名来自公司不同层级和部门的员工进行直接交谈，同时设置焦点小组允许匿名方式收集员工的意见。在听取意见和建议的同时，他重点回答两个问题：公司的使命是什么以及接下来会做什么。

纳德拉的这个行动，让和他交谈的每一位员工重新获得了归属感。他们觉得自己被尊重，如果他们认同纳德拉所理解的公司使命和后面的计划，这些员工便会去扩散影响自己身边的其他同事。

这正是变革需要的第一步。

那纳德拉理解的微软的使命是什么呢？他到底做了哪些事情让微软重获新生？

史蒂夫乔布斯曾说：”人类创作最根本的灵魂是设计，而这个灵魂最终通过产品或服务的外在连续表现出来。“ 所以苹果的使命可以理解为设计伟大的能够改变世界的消费产品。

对于微软来说，纳德拉认为它的使命是赋能大众，不仅包含个人，还有组织。持续推动技术全民化和个性化。

我们所熟知的很多伟大的人物，他们大多清晰的知道自己的使命是什么。

          若知为何而生，遂可纳受一切。

我的天赋是什么？我在什么情况下状态最佳？如果时间资源都不是问题，我最想做什么？我想成为一个怎样的人？我希望别人怎样评价自己？我能为其他人的未来做点什么贡献？自己最敬佩的人都有什么共通之处？我希望自己的墓志铭上写着什么？

找到自己的人生使命，生命才变得更有意义。

明确了使命只是第一步，完整组织变革还需要在使命-战略-文化上保持一致，具体包括：

1 就使命感/世界观/商业及创新愿景进行明确的/定期的沟通

不仅是不断的和内部员工沟通传递，也要不断和外部合作伙伴沟通传递。让全部的人知道公司的使命以及未来的规划。

在内部也需要让团队员工自己思考，内心深处对什么最有热情，并将这种热情和公司的使命/文化联系起来。

文化改变需要上下齐心，需要领导人/高层管理人员/中层人员一起带动。让合适的人（赞同文化，有共同的世界观和价值观的人）一起共事，一起负责使命的塑造和文化的建设，让团队更有凝聚力。

比如微软改变了每年高管才能参加的务虚会的内容和形式。过去都是内部团队分享想法，各说各话，互相吐槽。纳德拉对会议进行了调整：

1）邀请新人参加。比如被并购公司的创始人，他们有着新的外部视角。在传统的参会方式下，不仅这些人，他们的主管甚至主管的主管也没有资格参会。

2）在会议期间安排客户拜访活动。起初大家都是拒绝的，随着大家分批去拜见了来自中小学校/大学，大企业/初创企业，非营利性组织，医院等地方的客户，彼此之间建立起了新的联系。

纳德拉希望构建一种成长型思维：

保持好奇心，保持用伟大的技术满足客户未能表达的和未被满足的需求得渴望。

每天和客户交流，学会真正倾听，保持同理心，预测客户的喜好。以初学者得心态去了解和学习客户及他们的业务，为客户提供卓有成效的解决方案。

文化变革的关键是个人赋能。我们有时候会低估自己得能力又高估了他人得的能力。作为一个领导者的工作就是在狗屎堆里找到玫瑰花。

纳德拉提出领导者的3个原则：

i.  向共事的人传递明确的信息，运用智慧，在内部建立其深刻的共识并确定行动路线。

ii. 领导者要产生能量，不仅在自己团队中，而且在整个公司产生能量。

iii.找到取得成功或让事情发生的方式，推动人们参与他们所喜欢的和渴望去做的创新工作；在长期成功和短期胜利之间找到平衡；在寻求解决方案时要超越边界，要有全球化思维。

一个公司的文化不仅仅依赖CEO，也不依赖几个高管，而是依赖于公司的每一个人，包括中层经理，他们必须致力于让每一个人每一天都取得进步。

微软通过和长期竞争对手建立合作关系，提升了公司的核心业务，旨在为客户创造额外价值。

微软和谷歌合作让office产品进驻安卓平台；和facebook合作，让他们的所有应用对接windows产品，同时微软收购的《我的世界》对接Oculus Rift平台，而该设备和微软的hololens存在直接竞争关系。和苹果合作，让客户更好的管理”企业中的iphone“。和Redhat合作，企业客户利用Azure云服务拓展全球业务即使Redhat是和windows直接竞争关系的linus平台。

坦然接受现实，如果其他公司通过其产品已经确立了强大的市场地位，就不能袖手旁观。用一个聪明的方式建立伙伴关系，让产品进驻他们广受欢迎的平台，是一个更务实的做法。

用合作共赢的思维替代封闭竞争的思维。对个人而言，我们是不是可以多关注别人的优点和优势，借助双方的优势创造合作共赢的机会。而不是把其他人仅仅当成竞争者敌对者，想象着这是一个零和游戏。

和竞争者建立伙伴关系，首先要赢得他们的信任。信任的建立需要持之以恒，和中心明确---在哪些领域全力竞争，哪些领域协力合作。信任还需要尊重/倾听/透明/专注，以及保持开放。当伙伴关系的建立遭遇难题困扰时，最好着眼于长远目标，也不要害怕暂时中断。

不要被过去的经验/从业行业限制，世界正在快速变化，我们要为未来做准备。

微软重点关注的三大趋势是：混合现实/人工智能和量子计算，那我们自己关注的未来趋势是什么呢？我们对哪个领域有兴趣呢？我们可以做点什么呢？

许多行业都因为技术科技的发展进行着变革，与其死守过去，不如放眼未来。

我们可以对最新的科技保持关注，学习和了解前沿科技的应用情况。未必人人都要做研发，在新的科技成功转型成为产品进入大众的过程中一定还有很多我们可以做的事情。首先，我们得保持好奇心及求知欲，跨界思考力，这样才可能找到机遇。

我们依赖自己的使命以及价值观前进，而不是短期的回报。这样才可能走的更加长远。赋能他人，就是创造价值，也会促进自己的成长强大。

纳德拉在书中介绍了他自己作为工程师阶段的时间管理的心智模型，而在就任CEO后这个模型又增加了两项：政府和社会

领导力不是一天炼成的，领导者需要不断修炼自己，不断成长进化。尤其在达到某个临界点时需要自我刷新。

美国管理学者拉姆.查兰提出过一个领导梯队模型。领导者每前进一步，责任场景都有很大变化。每前进到一个新阶段，都要在下面三个方面发生改变：

1. 如何分配自己的时间

2. 如何及时调整做事的价值取向和优先顺序

3. 如何建设新能力，放下旧能力

这三个改变意味着，随着责任的升级，需要放下很大自己享受擅长的事情，以及喜欢打交道的人，打破一些惯性和路径依赖，用新方法和新能力，和新人群打交道，并且在新领域做应该做的事情。我理解这就是一种刷新。

通过学习优秀的领导者的管理理念和大局观，将自己的关注圈放大，在影响圈内行动时有意识的从上至下的思考，相信在自我认知及领导力提升上能获得更多的助力。