概括各组的思想

下面我们讨论金字塔原理的每一条规则：位于金字塔结构每一个层次上的思想，都必须是对其下面一个层次思想的提炼、概括。因为，上一个层次的思想实际上都是从下一个层次的思想衍生、提炼、总结出来。

如果某一组思想表达的是一个演绎推理得出的结论，你只需以该组思想的最后结论为主体作总结、概括，就可以得出其上一个层次的思想了。如果某一组思想的分组方法是归纳性的，即该组由具有紧密联系的一些思想组成，那么上一层次的思想必须说明该组思想之间的关系所代表的意义。概括各组的思想的行为实际上就是完成思考的行为。

很多作者只是简单地将一些思想组合在一起，并没有完成思考。我们在前面看到，很多人将只具有一般性关系，而不具有明确关系的思想罗列在一起，由于这些思想实际上并非真正属于同一个组，因而也无法总结概括。不过，即使某组中的思想确实属于同一组，找到能够完成这一段思路的概括性思想也绝非易事。人们通常不愿意费这个脑筋，而是用一些“缺乏思想”的句子应付了事。例如：

该公司应当确定3个目标

该公司存在2个问题

我们建议进行5项改革

这些句子被称为“缺乏思想”的句子，是因为这些句子实际上并没有概括其下一层次思想的精华，而只是说明了将要讨论的思想属于哪一类思想。因此，这种句子对读者和作者来说都是枯燥乏味、缺乏吸引力。

提示：

概括各组思想：确保思想属于同一组，应抽象、提炼、概括思想精华。

总结句避免使用“缺乏思想”的句子

“缺乏思想”的句子对读者而言是枯燥无味的，因为这种句子难以吸引和保持读者注意力，不能激发读者继续往下读，还可能使读者根本无法理解你表达的思想。

避免使用“缺乏思想”的句子还有更重要的理由。这种句子会掩盖思考的不完整的事实，使你错失了一个进行有逻辑和创造性思考的绝好机会。对一组思想进行严谨的提炼、概括、总结，必然能够推动思维的发展。如果你已经得出了一个概括性思维，你就可以在该思维基础上用一下两种方式延续你的思路：

对其作进一步评论（演绎法）

找出与之类似的思想（归纳法）

提示

概括各组思想：

思想的表达方式可以是行动性语句，即告诉读者做什么事，也可以是描述性语句，即告诉读者关于某些事的情况。

概括行动性思想（介绍采取的行动、行为、步骤、流程）时，应说明采取行动后取得的“结果”（效果、达到的目标）。

概括描述性思想（介绍背景、信息）时，应说明这些思想具有的“共同点的含义”（共同点的意义）。

对于行动性思想进行介绍、建立联系和总结概括，以说明采取某项行动的方式或某事运作方式，是我所知道的最艰难的思维过程。世界上难以读懂的操作手册不胜枚举，以管理目标为手段进行管理而失败的例子更是数不胜数。

难点在于行动性思想之间的联系方式。我们知道，由于采取行动总是要到达某种目的，因此，对一系列行动的概括也必定是实施这些行动所产生的结果。任何一组相互独立、完全穷尽的行动性思想，加长其产生的结果，就能够形成一个独特的封闭体系。也就是说，如果某人采取了一系列具体的行动，就肯定能够产生此前已经说明的特定结果。由很多行动性思考组成的过程，可能包括一系列在不同层次上的独特的封闭体系。

当你罗列出了一些你认为实现某一目标应当采取的行动时，你必须先指出这些行动应当达到的结果，然后才能判断自己是否遗漏了任何行动。但是，行动可能达到的结果又取决于共同实施的具体行动。这种行动与结果相互依赖性使你难以理顺自己的思路，尤其是当你准备说明一个包括许多步骤和阶段的流程时更是如此。

别着急，还有一些能够帮你理顺思路、轻松表达的技巧：

在将各行动（步骤、流程等）联系起来之前，先用明确的语句描述各行动（步骤、流程等）。

找出明显的因果关系组合，尽量将每一组中的行动、步骤控制在5个以下。

直接从这些行动、步骤、流程，总结、概括行动的结果、目标。

总结句要使用明确的词汇/语句

在一个由因果关系组成的多层级结构中，你可以说，“我做下面这些事情是为了达到上一层的这个结果，我做上面这一组事是为了达到更上一层的结果”，等等，依次类推。每一个思想都必须与其同组的另一个思想相互排斥（即没有重叠），而且每组中的思想对于上一层概括它们的思想而言，都必须是完全穷尽的（既没有遗漏）。

在判断某组思想是否完全穷尽时，我们必须非常明确地指出期望这组行动能实现的结果或达到的目标，明确到就像手中拿着成品一样。举个例子，你不能含糊地说：“我做这3件事是为了提高利润。”因为利润提高10个百分点和提高2个百分点都是提高，但是为此采取的措施肯定不同。

为了使读者了解得更清楚，也为了便于自己检查思路，你可以这样表达：“我做这三件事是为了在明年1月15日以前将利润提高10个百分点。”这种明确的措辞有助于你判断你罗列的措施是否确实能够实现该结果。

当然，你想要达到的结果不一定总是可以用数字表达目标，但是必定有某种明确的方式可以判断是否实现了这一结果。你可以采取一种有效的方法，就是想象一个真实的人确实采取了这些行动，以便了解他所能取得的结果，然后根据这一结果修改行动性思想的措辞。根据上面的判断标准，下面这个句子简直就是胡言乱语：

我们必须培养一种全球意识，使每一个人都能都认识到自己是全世界社会中的一员。

这句话想让我们做什么？我们怎么才能让自己已经达到了这一目标？你能将一个已经“培养了全球意识”的人，与一个还没有做到这一点的人区分开吗？如果不能，就说明你根本无法了解作者的实际意图。更糟的是，你也没有办法想出为了实现这一目标所必须采取的措施，即你无法回答“如何做到”这个问题。

强迫自己找一个明确的最终结果、目标或里程碑，使你能够据此判断某步骤已经完成，然后根据这一结果修改行动步骤的措辞。

使用明确的语言表达最终结果的必要性，无论怎么样强调也不过分。除非你使用的语言达到了这一要求，否则你根本无法客观判断你列出的行动、步骤，是否包含了所有应当包含的步骤。

在讲述行动、步骤、流程等时，理顺自己思路最简单的方法，就是想象自己确实采取了这些行动，然后根据完成这些行动将产生的明确结果，修改各行动步骤的措辞，使之更明确、更具体。

找出将这些思想联系在一起的结构上的共性。

寻找这些思想间更密切的联系。

完成归纳跃进，概括出主题思想。

解决问题的逻辑

经过一段时间，当你坐下来写一篇短文时，你会不自觉的套用在序言写作中用到的“背景——冲突——疑问”模式。通过问答法，以及第六章和第七章介绍进行排序和总结的原则，就能使自己的思想更有条理。

然而对比较长的文章来说，比如研究报告和PPT演示文稿（通常用来给出解决问题的方案），或者项目计划书和咨询建议（通常用来说明你如何着手解决问题），写作的过程就不会那么顺利了。也许会有一个长时间收集资料的过程，也许会涉及好几位读者，也许不得不延长几天（甚至几个星期）。你经常发现自己被淹没在大量需要分类和考虑的事实、数据、信息和想法中，却无法决定哪些是你希望与人交流的信息。

如果在你的工作和学习中有写文章的任务时，需要先界定和分析问题，再将解决方案写出来与人交流，你会发现本片值得一读。

这类文章通常需要回答以下3个最常见的问题之一。

我们应该做什么？（如果不知道解决方案）

我们应该做吗？（如果已经给出了解决方案）

我们应该怎么做？你会怎么做？（如果已经知道且接受解决方案）

这时序言的作用是对问题定性，金字塔则用来说明，分析问题和寻找解决方案的“步骤”和“理由”（有时是演绎推理的结果）。这些步骤或理由确定后，还需要经过长时间的思考，才能得出可供交流的思想观点。以下是一个理想的流程：

界定问题——结构化（分析问题）——分析/找到（解决方案）——组成金字塔结构（与人交流）

提高些质询报告效率的秘诀是：

1.界定问题

2.有条理地收集和分析数据，转换为金字塔结构的形式

换句话说，如果在流程的前两个阶段组织好方法，就能很容易地进入第三或第四阶段。前两个阶段实际上是预先搭建你的金字塔。

但是界定问题和结构化分析是非常复杂的工作，问题的起因经常是模棱两可和令人困惑的，甚至是被错误描述的。问题的方方面面都存在大量的数据，为了确认问题，你不得不“事必躬亲”，而且会有多种可能的“解决方案”。

界定问题

判断问题是否存在，通常要看经过努力得到的结果（现状），与希望得到的结果（目标）之间是否有差距。由某一特定背景导致的某一特定结果，称为非期望结果（R1，即现状）

“问题”是指你不喜欢某一结果，想得到其他结果，称为期望结果（R2，即目标）。解决方案是指如何从现状R1到目标R2。

以上界定问题的方法称为连续分析，是一种有效地解决问题的技巧，可以帮助你为以下按照逻辑顺序排列的问题寻找答案：

1是否有/是否可能有问题（或机会）？

2问题在哪里？                                界定问题

3为什么存在（产生问题的根源、原因）？        结构化分析原因

4我们能做什么？                              寻找解决方案

5我们应该做什么？

结构化分析问题

分析问题的标准流程是：

收集信息——描述发现——得出结论——提出方案

为了有效地找到结论和行动方案，分析人员必须有意识、有条理地收集事实，得出符合逻辑的发现。但多数情况不是这样。一帮人很可能会收集该领域一切可以找到的资料，等到所有的事实和资料齐备时才正式开始分析。

当然，每个人都可以这样做，但肯定要付出额外的辛苦。比较好的方法是建立诊断框架和逻辑树指导，来分析和引导思维，不仅能提高解决问题的效率，而且简化了把结果构建成金字塔的工作。

由于一般人的习惯都是先找资料，所以下面我将追溯这种方法流行的原因，然后解释我的新方法。

从信息资料入手

从信息资料入手的方法由来已久，可以追溯到咨询业的早期发展阶段。当时质询还是一个新兴的职业，质询公司尚未大量积累各个企业和行业的知识。因此，那时普遍的做法是，不论客户存在什么问题，都从全公司或全行业分析入手：1发现在该行业取得成功的关键因素，研究市场特点、“价格——成本——投资”特点、技术需求、产业结构和盈利能力2.根据销售与市场的地位、技术地位、经济结构、财务和成本决算，评估客户的优势和劣势3.将客户的表现与成功的关键因素进行对比4.提出抓住机遇和解决问题的具体建议。

结果是事实堆积如山，却很难得出有意义的结论。一家大质询公司曾经估计过，在收集资料和分析工作中高达60%是无用功。质询顾问们堆砌了不计其数的“有意思”的事实和表格，但和客户的问题真正有关的却寥寥无几。很多情况下，由于信息不完整，很少或根本没有数据来支持主要的建议，迫使质询顾问们在最后一刻还在寻找更多数据，真是劳民伤财的一个过程。

即使有了完整的数据，要组织好自己的观点，并在最终报告里清楚地表达观点还需要大量的努力。最原始的方法是把事实按运营、营销、增长预测和主要问题等标题进行分组。但我们已经从第7章“概括各组思想”知道，要从这样的分类中得出清晰的结论是非常困难的。

为了给读者一些条理性，很多咨询公司按照收集的时间顺序提供信息，用发现、结论或建议之类的字眼作为章节的标题，但和信手拈来的标题一样，并没有多大的实质性帮助，只不过是写作者用强迫自己思考的手段而已。总之，咨询顾问花费了大量时间，写出的却是长而乏味的文章，不能很好地展现他们工作的真正价值。

由于费用增加，结果却差强人意，咨询公司开始正式这一问题，最终发现行之有效的方法，是在收集数据之前对问题进行结构化的分析，现在已经被很多优秀的质询公司采用。在某种程度上，这种方法是重复传统的科学方法：

提出各种假设

设计一项或几项重要的实验，根据产生的结果排除一个或多个假设

通过实验得出明确结论

相应地采取补救措施

换句话说，就是强迫自己思考产生问题的各种可能原因（这种技巧叫做外展推理），之后的重点就是收集资料，以证明是这些原因或不是这些原因。只有假设自己已经找到产生问题的原因，才能更好地提出创造性的解决问题的方案。

那么你会问，应该如何去找出产生问题的可能原因呢？又不能凭空捏造。当然不能，你必须认真研究问题所在的领域的结构，即界定问题框架中的序幕或切入点。为了深入进去，你需要采用合适的诊断框架。

有很多诊断框架可以用来帮你分析，也有许多非诊断性的逻辑树可以帮你提建议。人们常忽视这两种辅助手段的区别，并把它们一并排列在“分析技巧”或“立论分析”的标题下。你必须注意他们的区别，有助于你在正确的地方使用正确的方法。

开始写序言

界定问题的框架按照逻辑顺序介绍绝大部分问题的构成要素，因此因此很容易把这些要素用于序言中。只要遵循从左到右、再往下的原则，读者最后看到的通常是冲突的部分。

设计诊断框架

使用诊断框架帮助你设想客户产生问题的领域的状况。这种设想最终会揭示你分析应该关注的要素或活动。举个简单例子，比如你头痛但不知道原因，所以无法医治。你第一步应该设想一下造成头痛的可能原因：

采用“相互独立，完全穷尽”的分类方法后，头痛的原因要么是身体上的，要么是精神上的。如果是身体上的原因，要么来自外部，要么来自内部。如果是外部的原因，要么是撞伤，要么是过敏，要么是对天气的反应，等等。

通过逐项展开，就可以按排除的难易程度对所有可能的原因进行筛选。

结构化分析的方法只有3种：呈现有形结构、寻找因果关系和归类分组。为了找出产生的原因，可以用其中的一种或几种方法建立诊断框架。