当我翻看这本书的时候，看到了这样一段话：“执行一项策略需要极大的改变人的行为习惯，很多人甚至整个团队成员的行为习惯。那共同解决的方法是什么，就是采用高效执行四原则，很多事情想取得成功需要的不是员工们的顺从而是他们全力以赴的激情。”
于是我对这高效执行的四原则充满了好奇，直到我看完了这本书我才发现这四个原则的在工作中的重要性。
在工作中导致执行不力的因素：
（1）目标不明确
很多员工根本不明白领导到底希望自己去做什么，也不知道部门最重要目标。
（2）对集体目标缺乏热情
有些即使是知道部门发展目标的那些人，往往也没有一定要去努力实现它的责任感。
（3）责任不明确
很多人认为自己并不需要为所在部门能否按时达成目标承担责任。部分原因在于，这些目标并没有被分解为具体的行动。
（4）执行力的真正敌人是日常事务
所以要执行有力就要运用到这四个原则，这四个原则是一个整体它们之间相辅相成。
原则1：聚焦最重要目标
如果我们把团队的精力聚焦在一两件最重要的事情上之后，团队成员可以轻松地分辨出哪些是最重要事务，哪些是无关轻重的日常事务，他们也将从一大堆乱七八糟的目标中解放出来，集中精力在一两个最重要目标上。
原则2：关注引领性目标
在我们聚焦最重要目标之后就要去做一些能完成最重要目标的事情，所以就需要运用到原则二，关注引领性目标。本书中先说明了滞后性指标和引领性指标的区别。
滞后性指标：是指那些为了达成最重要目标而进行的跟踪性指标。例如销售收入、利润率、市场份额、客户满意度等研究分析都属于滞后性指标。滞后性指标往往都是当我们得到这些结果的时候，导致这些结果的事情早已结束。我们已经不能控制它们了。你得到的都是历史数据。
引领性指标，则是指那些可以衡量我们的团队必须做的、对达成预定目标有着最重要作用行为的指标。
原则3：坚持激励性记分表
在有记分的时候，人们的表现往往会大不一样。本书中原则3就是坚持激励性记分表必须简单，并且记分表一定要简单，每个团队成员一眼就可以看出自己是在领先还是在落后。让团队成员完成的引领性指标和滞后性指标全部转换为看得见、摸得着的量化成绩。
原则4：建立规律问责制
有规律地进行问责，是指任何拥有最重要目标的团队定期不定期召开例会，对之前的工作计划的完成情况作汇报。这些会议每周至少都要召开一次，时间最好控制在半小时以内。在这个简短的时间里，
而在运用高效执行4原则的组织中，问责意味着个人对团队做出计划，推动记分表前进，然后像纪律一样坚持到底。任何职能的任何团队都应该学习提高效率，集中在最重要目标上开会，而不是在会上漫无边际地乱扯，白白浪费时间。
一线员工最厌烦的，恐怕就是那些只顾发号施令的领导。实际上，作为一个领导者，我们应该经常询问其他团队成员：“这周你有什么工作障碍需要我帮忙解决吗？”。
最重要目标会议上所建立的问责个是面向个人而不是面向整个组织的。
你在一个最重要目标会议上最终要回答的问题就是：“我是否做到了向其他人所承诺的事情？
如果按照传统的发号施令、控制监督的管理方式，极少能使人们对工作产生高度的投入感。单凭手中的权力，最多也只能得到一个团队的服从而已。
问责制的重要手段有以下三种：
1.目标碰头会（多对多）
问责：汇报工作计划完成情况
回顾记分表：寻找成功和不成功
计划：清除障碍做出新计划
2、述职谈话
3、问责三部曲
高效执行4原则所造就的结果，不仅仅来自权力的使用，它们更多地依靠每个团队成员渴望得到重视、渴望做有意义的事情、渴望成功的愿望。
在今后的工作中，我将会通过不断的努力和探索，逐渐成长为一位真正高效能的员工。
