何小鹏是UC的联合创始人，现在是互联网造车公司小鹏汽车的董事长。2014年，阿里巴巴收购了UC，当时何小鹏和UC的CEO俞永福也一起加入阿里巴巴。2017年8月22日，当时的阿里巴巴文化娱乐集团CEO俞永福通过内部信确认何小鹏离开阿里巴巴创业。

到现在为止，何小鹏至少经历了两次融合。第一次是UC被并入阿里巴巴后的融合，也就是公司合并后的融合，第二次是现在他创业做汽车，互联网和制造业的融合。

在混沌大学讲课时，何小鹏介绍了他自己在这两次融合中的体验和洞察。

俞永福曾经在接受采访时说过，开始时，他代表的是被整合者，阿里巴巴要和UC融合，后来，当阿里巴巴收购了高德地图，以及后来的视频网站优酷土豆时，俞永福又先后代表阿里巴巴去整合后者。这三个过程何小鹏都亲身经历了。

UC和阿里巴巴的整合成功，何小鹏认为有三个因素。第一个因素是阿里巴巴对UC创始人团队的信任。合并当年，当时的马云和CEO陆兆禧只去过UC一次，开始的时候何小鹏还有点迷惑，认为是不是不重视这一块业务。但是马云和后来的CEO逍遥子都说，之所以不去，是因为信任，所以才不关注具体战略怎么制定。何小鹏说：“如果是两家不同业务公司的融合，你却要尝试去管理他，给他制定战略，这是非常可笑的。两边的创始人之间要有一个非常强的交心，因为信任所以放权。”阿里巴巴非常信任UC在移动互联网上的经验和能力，把自己放到了学习者的地位。

但是，UC也向阿里学到了很多。这是另外两个整合成功的因素。

首先是战略能力。UC的每一次战略转型都是被迫的，但阿里巴巴不同，按照何小鹏的说法，阿里起码做过15次主动战略调整。不同于大多数公司年底会议的常规内容，比如总结去年，展望明年，考虑业务规划等，阿里每年都会有一次务虚会议，内容是思考战略，而不是考虑战役和战术问题。

其次是商业化思维。何小鹏参加过阿里巴巴每个月开一次的总裁班。他的最大感受是，原来做互联网产品时，开会讲的都是产品、体验、执行、竞争。但是在阿里的总裁班，大家考虑更多的是，如何在商业跟体验上达到平衡，怎么才能引领市场。

何小鹏说，为什么UC能从2014年一年20多亿收入，到今天变成一家100亿收入的公司，原因就是，“我当时感觉完完全全看到了另外一家公司，他们的做法不同，他们的意识不同，这是一个很大的变化。”这种变化，让他从仅仅考虑产品的用户体验，开始考虑产品的商业体验。

何小鹏用三个词来描述互联网公司的融合：一颗心、一张图和一场仗。一颗心指的就是创始人之间要互相信任，要交心。如果两个创始人互相不认同，最好的方式，就是主导地位公司的创始人，尽快把另一家公司的创始人剥离出去。

一张图指的是公司要有一个共同认准的大图，包括文化体系的味道最好是一致的。俞永福在整合高德地图时，就通过做减法把高德地图原来在做的O2O业务给剥离出去。

一场仗指的是，通过一个战役，去磨合团队的工作方法、术语和流程。通过磨合去发现人才，提拔人才，并且淘汰掉一部分人。

何小鹏现在在做汽车，需要融合的就是互联网和制造业。何小鹏说，他之所以会进入制造业，是因为一个强烈感受：互联网在将来是一个传统行业。如果今天这群自认有互联网思维的人不去尝试跟现在的衣食住行、吃喝玩乐行业充分融合，再过十到二十年，就会被淘汰。

他分享了自己进入制造业后的融合体会，其中让人印象深刻的包括：

第一，制造业是平衡的艺术。在互联网领域，从产品设计到样品再到上线的产品，绝对是越来越好，但是在制造业，根本做不到。他举例说，小鹏汽车要做展示车，过程中，他就发现，设计很漂亮，展示车一般漂亮，试制车再打个折扣。因为制造业的环节更加复杂，整个供应链和制造流程里一个环节打折扣，就会影响到最终产品。所以，互联网思维强调的是极致和体验，制造业的思维是要在平衡里把极致和体验做好。

第二是迭代上。互联网产品讲究快速迭代，但是在硬件制造领域，迭代很复杂。何小鹏举例说，如果你嫌车的外形不好看，要重新开一个模，那么，首先成本就要几个亿，其次，重新开模要等12个月，然后，供应链重新配置又要十几个月。因此，制造业的迭代必须是一种稳健型迭代。否则，不但自己很难受，供应链上的合作伙伴也会对你失去信心。

何小鹏说，以前到一个新行业，他会经常跟同事说，要有梦想，要尝试颠覆现在，但是在制造业，当你还是小学生的时候，要颠覆另外一个巨人是非常难的，“不懂的地方要多学，甚至要多抄。要尊重行业，去思考它的整个生命周期与逻辑体系，在体系内，融合才有可能。”

以上就是小鹏汽车董事长何小鹏对互联网公司并购后如何融合，以及互联网思维如何跟制造业融合的体验。希望对你能有启发。