智慧运营
智慧银行的创新应用
摘自：中国电子网
人工智能充满未知的探索道路曲折起伏，沉浮60余载之后，迎来了爆发式增长的新高潮，并逐步成为助推各行各业转型升级的新引擎。在国务院印发的《新一代人工智能发展规划的通知》中也着重指出，应该“推动人工智能与各行业融合创新”。银行行业作为人工智能应用的重点行业，正在积极拥抱AI技术，打造AI引擎以解决实际的业务痛点。
目前银行行业在客户服务方面主要存在五大痛点，即营销方式亟需创新、核心产品竞争加剧、理财需求激增、数据获取成本高以及客服人员的局限性。
1.营销方式：随着银行目标客户个性化服务需求增加，传统的营销方式已经无法满足客户的业务需求；场景化、个性化、精准化的营销需求越来越强烈。
2.核心产品：随着互联网金融的迅速崛起，信用卡、贷款等银行核心业务产品同质化严重，竞争加剧，银行面临获客难、留客难、活客难三大难题，对银行场景化、智能化升级提出了更高的要求。
3.理财需求：随着用户的理财需求持续增加，银行有限的客户经理已经无法满足用户日常的咨询需求。
4.数据复杂：传统的一问一答回复模式并不适合更加复杂的数据查询场景，并且大量的数据会带来巨大的人力维护成本。
5.人工客服：银行的电销、客服人员的服务质量会受培训周期、情绪波动、行业知识积累等主观因素影响，人工客服的局限性会长期制约银行客服中心的发展。
顺应人工智能发展的趋势，各大银行都在不断探索人工智能技术的应用和实践，并在智能客服、智能柜台、智能投顾和智能呼叫中心等方面取得了一定的进展。
光大银行： 光大银行信用卡中心通过AI任务引擎搭建了现金、现金分期、查账、还款、办卡等多轮业务场景，并通过中控平台进行统一的场景分发。同时进行AI赋能，使行内业务人员可以轻松搭建对话业务机器人，提供对外和对内服务。
借助自然语言处理技术打造的光大银行信用卡智能对话服务类机器人，通过中控平台对高频业务场景进行灵活地跳转和调度，解决用户咨询的高频业务问题的同时，也为信用卡核心业务带来了新的转化渠道；并且通过友好的话术引导客户交易并提高服务能力和质量，从而提升APP客户满意度，增强APP用户粘性。
某国有股份制商业银行： 某国有股份制商业银行信用卡中心作为国内信用卡中的领先者，为了适应整个服务行业的变化，以“智能化客户服务”为目标，对于虚拟客服的质量提出更高的要求。借力自然语言处理技术，信用卡中心顺利完成智能机器人的升级，满足卡中心业务及系统需求，达到重点功能覆盖率90%，其中包括智能知识库的构建和完善以及信用卡分期、小额贷款等高频业务场景的AI落地。
随着信用卡中心的渠道扩充迅速，客户服务部门在日常的客户服务过程中出现诸多痛点，如：不能满足日益增长的业务需求、旧版本客服系统使用版本过低、部分对接接口功能不健全、知识自学习能力弱、知识维护工作量复杂等问题，因此需要一套成熟、完善的智能机器人解决方案对客服系统进行升级改造。
挑战与展望
人工智能技术和应用的蓬勃发展为银行行业带来了新动力，但在实际的场景落地过程中，仍然充满挑战。主要体现在以下三个方面：1.监管的不确定性 来自监管的不确定因素制约了银行引进创新技术的力度，主要包含：数据的规范标准、用户信息的隐私保护、金融牌照的布局以及监管政策的滞后性。2.科技系统对接的兼容性 银行的各项业务系统数量众多，软件硬件相结合，普遍存在系统对接的兼容性难题，对于智慧银行解决方案的落地存在较大的挑战。3.服务成本高昂 一般来说，银行的AI系统落地项目从采购决策到产品设计到私有化部署，最终到产品维护和升级，至少需要一年左右的时间，需要投入大量的人力服务成本。
推进银行智慧运营理念，应借助人工智能，快速有效地建立行业数据的标准和规范。同时，私有化部署的形式也一定程度上保证了用户信息的私密性通过行业数据标准化、应用场景标准化和技术实施标准化，应借助科技赋能助力银行客户实现全方位的AI转型和升级。
运营前沿
商业银行网点转型小议
摘自：第一文档网
上市银行成本收入比下降的背后，源于其面对盈利压力对费用的主动管理，而网点转型则是控制成本的重要举措之一。近年来，银行物理渠道经历了几次大的转型与调整，网点这一基本经营单元的活力得到持续激发，为银行业“黄金十年”的发展提供了坚实支撑。当前，物理网点作为银行重要业务承载渠道的地位未发生根本改变，但在互联网金融大发展、客户消费需求和行为模式大变化、银行盈利增长压力不断增大的背景下，网点的运营模式与服务理念需要进行一次更加彻底的革命与创新，对网点4.0“智”转型的要求也愈发迫切。新形势下，银行物理渠道该如何定位，新一轮网点转型的目标是什么，应采取何种路径来实现这一目标？诸多问题都亟待解答。
降本增效：上市银行积极推进网点转型
网点是银行服务客户和经营管理的前沿阵地，也是最昂贵的经营渠道和主要的成本中心。为压降成本、提高效益，2015年上市银行采取多种举措，积极推进网点转型。
一方面，一些大型银行优化了物理网点的布局，将部分老城区网点迁建至开发区、高新技术区、新兴大型社区等新兴市场区域，同时撤并了部分低效网点。如2015年工商银行基层营业网点减少了47家；中国银行网点数量减少了15家。物理网点数量的减少直接降低了银行的渠道成本。
另一方面，许多上市银行大力推进网点智能化、轻型化。如工商银行、中国银行分别完成网点智能化改造3121家和2598家；建设银行启动了深圳等8 家分行物理渠道的转型创新试点，推进智慧网点、轻型网点建设；中信银行实施了“小型化、智能化、多业态”的网点发展战略；民生银行持牌开业的社区支行达1576家。尽管网点智能化改造之初要投入一定的机器设备，但后期网点运营中的凭证使用、影像扫描、人员外包等多项成本都会降低，可以实现“小投入、大产出”。若考虑到智能网点所需的营业面积更小、位置可选在二楼等因素，新设网点的装修、租金和物业成本还可大幅降低。同样，社区支行、理财便利店等轻型化网点也能够使银行实现低成本的物理渠道覆盖。
从1.0到4.0：银行网点转型轨迹及路径探讨
如前所述，上市银行所推进的网点智能化、轻型化可以降低渠道成本、提高经营效益，但其意义并不止于此，这还是银行网点转型4.0的重要内容。
我国银行网点的转型发展大体经历了以下几个阶段：第一个阶段是以区分网点功能定位、完善网点空间布局为主要内容的“硬”转型，可以看作网点转型1.0版本；第二个阶段是以优化业务处理流程、提高网点服务效率为主要内容的“软”转型，即网点转型2.0版本；第三个阶段是以提高网点营销力、辐射力和竞争力为主要内容的“强”转型，即网点转型3.0版本。当然，网点转型的各个阶段并不是完全独立和割裂的，在实践中往往是接续交叉实施的。前三个阶段的网点转型都属于内视型改革，主要关注的是银行自身软硬件服务能力和竞争力的提升，关注的是网点自身业态与功能的调整。与前三个转型版本不同的是，网点转型4.0版本属于外视型改革，其目标是在互联网金融时代下，打造充分尊重客户体验、满足客户多元需求的线下智能渠道，使网点运营模式和服务流程全面转向“以客户为中心”，将网点建成客户关系管理中心、客户体验中心和O2O落地服务中心，重塑银行物理渠道的优势和价值。
智能化运营模式是网点转型4.0的主引擎。网点智能化不仅是网点布局的改造和智能机具的使用，更是网点服务流程的革新和经营理念的提升，是新一轮网点转型的主要推动力。该模式下，银行服务人员得到有效补充，且与客户的交流方式变为“肩并肩的顾问式”，客户体验和客户满意度显著提升。
O2O一体化是网点转型4.0的助推器。O2O一体化旨在通过入口、场景和系统平台的线上线下融合互通，构建基于网点的O2O价值链和生态圈，使网点服务融入客户线上线下各类场景，激发网点客户价值创造能力和经营活力。实践中，一些银行通过打造“网购线下体验店”、“生活服务O2O网点”等，构建线上线下相互引流、金融业务和非金融业务相互促进的生态体系，客户吸引力和经营业绩明显提升。 轻型化业态是网点转型4.0的加速剂。理财便利店是轻型网点的主要业态，这里的“轻”即“资产轻、人员轻、成本轻”，但客户体验和客户服务并“不轻”。近年，一些银行选择客户流量稳定、客户结构单一的网点开展理财便利店改造，并对这类网点的人员配置、考核办法和服务模式等进行了探索。同时，一些理财便利店还实现了智能化服务，做到“减柜不减服务”，在大幅压降运营成本的同时，有力推动了网点从交易型向服务型转变。
提升体验：银行网点转型4.0趋势展望
把提升客户体验作为银行新一轮网点转型的立足点。网点转型4.0的目标是将网点建成客户体验中心和客户关系管理中心，客户体验最优化应成为银行新一轮渠道再造的立足点。以新办借记卡、联动开通网银和手机银行业务为例，以往通过柜面办理，需要客户将信息填表，柜员将信息录入，如有不妥之处还需重新填表，整个过程需要客户逐一核对、签署5张申请书或确认单，业务办理完成后会给客户5张回单，最后等待领卡和网银介质，耗时20分钟以上。而网点智能化转型后，客户信息录入等步骤均一次完成，期间只需客户一次签字，业务办理完成仅有2张凭条，最后直接到产品领取机领卡和网银介质，整个流程经现场服务专员协助、审核完成，只需5分钟左右，客户体验及对银行的认同感显著提升。
事实上，无论智能化服务、专业化服务能力的提升，还是场景化平台、O2O一体化平台的搭建，目的都是提供能够引发客户共鸣的暖心体验，使客户对银行产生较强的信任感和认同感。此时，客户会心甘情愿地为良好的体验付费，银行也会达到吸引客户、留住客户、壮大客群的目的。 网点及其专业化服务能力是银行最大的资源和优势。尽管电子商务发展迅速，但实体门店特有的作用和服务客户的功能是难以被替代的。近年，国内电商巨头纷纷将线下渠道作为未来发展重要的战略布局。如京东为弥补短板，自2014年底起在全国县域开设了1350家线下实体店“京东帮服务店”和1000家“县级服务中心”；2016年初，京东更是宣布全面深入线下渠道，计划年内在全国1万个村镇开设“京东家电专卖店”。同样，阿里也实施了“村淘”战略，计划3-5年内建立1000个县级服务中心和10万个村级服务站。此外，2015年8月7日，京东宣布以10%的比例入股永辉超市；几天后，阿里宣布以283亿元人民币战略投资拥有1577家门店的苏宁，成为后者第二大股东。电商巨头的短兵相接显示出对物理门店的重视以及强攻线下渠道的决心。
较之于电商企业，线下渠道及专业化的服务能力是银行最大的资源和优势所在，是银行实力、信用、品牌和竞争力的重要体现。银行应将网点视为深度介入客户的宝贵阵地，并通过转型来强化这一特有优势。国际著名信息服务机构Datamonitor调查显示，对于复杂零售银行产品的销售和收入创造，分支机构仍是最重要的渠道，而且分支机构的重要性随产品的复杂性而提高。未来，银行网点将在开户和购买复杂金融产品、获取专业化咨询服务、理财规划、客户情感交流和品牌展示等涉及与客户深度互动的领域发挥更大的价值。
网点智能化是对客户体验和需求的重新认识与把握。网点智能化让服务更人性、更互动、更便利，不少客户在体验到智能网点优质的服务后，被重新吸引回网点，网点日均到店客户数显著增加。尤其对于一些交易量下滑的网点，智能化能够重新激发网点新的生机和潜力，对业务发展起到明显的带动作用。可见，网点智能化实质是对客户体验和客户需求的重新认识与把握，是推动业务流程与运营模式真正转向“以客户为中心”的有效路径，代表着银行网点转型的方向。因此，应将网点智能化视为银行转型发展和竞争力提升的一项系统性战略工程，并健全相关岗位设置、操作规范、风险管理和考核评估等机制保障。
未来，在主要业务全面智能化的基础上，网点将向以下两个方向转型：一是群落化，即一定区域内的网点渠道相互协同、互为犄角，形成业态弹性、功能互补、体验互动的网点群，来促使网点资源利用最大化与效能产出最大化；二是平台化，将网点打造成凝聚客户的社交化平台和链接客户的纽带，提升网点获客、聚客、粘客能力。 以高频次场景带动金融交易，是银行渠道变革的重要趋势。与客户进行充分有效的接触与互动是促成交易的关键环节，其方式包括聚焦社群（Community）、搭建场景（Context）、营造话题（Content）和强化连接（Connection），即“4C”。然而，银行网点对客户的服务属于典型的低频交易。为了增加与客户接触和互动的机会，就需要跨界借势，通过线下消费体验和生活服务商圈的搭建等高频次场景，来带动低频次的金融服务场景，通过延伸服务边界来实现银行与客户之间更加紧密的连接。
从同业实践看，美国一些银行的网点正呈现出门店化、社交化、开放式的形态。进入一家Capital银行的特色“门店”，会让人误以为进入了星巴克。全网点可以进行业务操作的就是一台笔记本电脑和一部电话，客户自己在电脑上填写信息办理开户，如需进一步审核，则拨打电话给客服人员。网点员工充当服务生，而非经办人员，为客户热情地提供咖啡等饮品，从而与客户建立更紧密的联系。在国内，一些银行也通过泛功能化创造场景，实现集客模式的创新。如招商银行携手韩国最大咖啡连锁品牌“咖啡陪你（Caffebene）”，启动了招商银行咖啡银行合作模式，极大地提升了白领阶层客户的体验。还有一些银行针对大学校园设立了“理财体验店暨勤工助学中心”，针对高知群体创建了“书香银行”等。
网点O2O创新成为银行渠道战略转型的重要选择。面对金融消费行为向移动互联渠道的迁移，银行必须加快推动多渠道融合、重构渠道生态体系，而网点O2O将成为诸多银行渠道战略转型的共同选择。
客户体验是O2O竞争的核心，场景驱动是O2O运营的主线。未来，银行网点O2O转型与创新将从以下三方面着手：一是建设基于网点的O2O入口。构建包括WIFI、二维码、LBS、蓝牙以及可穿戴设备等在内的入口体系和基础环境，发挥网点及周边商户线下入口引流作用，银行服务在更多的生活与商业场景中触手可及。二是打造网点O2O基础平台。设计线下线上全渠道整合、多场景应用、信息共享与交互的网点O2O整体架构，实现对银行线上平台的综合集成与链接调用。三是构建网点O2O体验场景。以社区、商 区、园区、校区等不同商圈类型网点为阵地，实现线下网点与线上平台在客户拓展、产品渗透、业务联动、体验提升等方面的有机融合。
运营模式
商业银行集中授权模式下授权经理工作的研究
摘自：爱学术
[摘 要]商业银行会计（授权经理）委派制是切实强化经营性分支机构柜面业务操作风险防范，增强合 规内控能力，提高工作效能，完善相互制约机制的重要手段，在规范基层机构业务操作、防范网点操作风险、 增强员工依法合规意识、降低业务差错率等方面起着重要作用。随着金融业日新月异的发展，经济形势不断 变化、商业银行流程改造不断推进，商业银行内部控制和操作风险管理水平也在不断提高，随着集中授权模 式的落地推广，原有的委派会计（授权经理）职能职责及管理方式已不足以适应业务的发展、流程的改革。本 文从商业银行委派会计（授权经理）存在的价值及目前的工作现状、存在问题分析出发，研究集中授权模式 下，商业银行委派会计（授权经理）的发展方向、工作重点、职责定位。
集中授权模式，即：网点前台柜员通过“集 中授权系统”发起待授权交易，以影像传输方式，将业务系统交易信息、原始凭证、查证材料、监控视频等影像信息传输至后台集中授权部门，由授权人员审核传输的交易画面、查证材料，对交易实施授权的业务处理。具备统一操作模式、精简业务流程、优化资源配置，提高服务效率的突出优势。委派会计（授权经理），即接受委派机构派遣，在经营性分支机构负责日常交易业务授权，履行业务操作合规监督检查职责的专职人员，直接对委派机构负责，向委派机构报告，并接受委派机构管理。近两年来，新系统在某行成功投产运营。新系统实现了从“以账务为中心”向“以客户为中心”的转变，通过业务处理与账务处理相分离，前台与中后台相分离，体现岗位分工相互牵制的内控理念。而如何结合新系统特点，探索总结更科学、高效的管理模式，提高运营内控质效？以“逻辑集中、物理分散”为工作原理的远程集中授权，进入笔者的视线。但与此同时，如集中授权模式得以实施，那么原有的委派会计（授权经理）集中派驻管理模式是否必须科学转型、升级定位，与集中授权管理模式互为补充，共同组成更加符合系统要求、适应银行经营特点、提升经营管理层次、保障银行健康发展的一项新型管理模式？经过一系列调研、比对、跟踪工作，笔者认为答案是肯定的，这也更符合某行工作实际的选择。
现将对集中授权模式下，委派会计（授权经理）工作定位的几点思考阐述如下：
一、集中授权实施的现状
实施集中授权，在集约化、扁平化运营过程中，强化授权管理关口的牵制作用，统一全辖授权模式，突出了对前台操作环节及业务流程的实时、独立核准控制，不断强化前台业务操作的合规性，操作标准的统一性，增强柜员合规意识。在推进基层机构内部控制方面实现了三个提升：一是有效控制了“人情业务”、“踩线操作”，帮助前台人员提升合规操作水平；二是有效解决了过去柜员办理业务“先办后补”办完业务再补制凭证、反流程操作等问题，提升制度执行力；三是改变了网点操作在先，管理授权滞后的“形式授权”做法，提升风险控制“即时性”。同时，通过自动排序、均衡分配，突破了授权空间的制约，缓解经营性机构核准人力资源压力，充分释放一线生产力，助推基层机构有提升效能、提高核心竞争力。
二、委派会计（授权经理）岗位存在的必要性
（一）风险预警及内控管理方面 新系统实现了业务处理与会计核算的分离，会计核算风险明显降低、交易风险相对突出，针对交易本身的真实性和正确性的检查成为前台业务处理的监控重点。虽然集中授权运行平稳，在对前台操作的控制过程中，突出了即时化、规范化、集约化的特点，但由于空间和时间的差异，后台集中授权对柜面业务交易真实性难以做到全面有效控制，极可能让个别别有用心的员工利用管理“空档”实施作案或违规操作。以下案例均为委派会计（授权经理）通过现场履职发现并把控的风险，是集中授权和系统监控不可替代的。一旦错过了风险预控的最佳时机，即便事后发现，也已产生难以估量的损失。
（二）提高工作效能方面 集中授权模式通过把独立完成业务的长流程，切割成前、中、后台清晰分离、又相对短的流程。以流程为主线，将整个操作体系构成相互联系又相互制约的局面；同时对各段流程的衔接点或面采用技术手段加以控制。业务流程通常是前端扫描收到的票据凭证，获取影像信息，传输到后台，然后由后端中心处理人员进行审核、授权或记账等处理。采取委派会计（授权经理）现场实时审查、核准与集中授权相结合的方式，才能真正实现集中授权管理模式，集中后台处理中心，减轻柜台的操作，使前台柜员有更多时间、精力致力于营销业务的初衷。
（三）现行委派会计（授权经理）管理模式成效及人力资源运用方面 1、目前委派会计（授权经理）派驻管理模 式成效近两年来，为真正体现委派会计（授权经理）的独立性、权威性和风险关口前移的内控管理模式的工作内容，部分商业银行优化委派会计（授权经理）派驻管理工作得以有效实施，运行两年多来成效显著，呈现四大亮点：
（1）显著推进网点转型。截止去年底，全辖委派会计（授权经理）人员配置较优化派驻前， 精减了人员，在保障内控管理有效实施的同时，充实了营销队伍，为促进全行网点转型奠定坚实基础。
（2）有力提升履职效能。全辖各项业务差错率呈直线下降趋势，前台操作合规性明显增强。
（3）有效优化人员素质。在对委派会计（授权经理）的管理上着力实现人员调配、培训传 导、操作管理、报告反馈的统一化、标准化，有效强化对委派会计（授权经理）的动态管理，委派会计（授权经理）的综合素质、工作作风都较优化派驻前有了显著提升。在各经营性分支机构，委派会计（授权经理）成为网点负责人的贤内助、网点员工的教练员、合规操作的强化剂，在基层内控工作中发挥着异常重要的作用。
（4）不断夯实内控基础。优化委派会计（授权经理）派驻管理工作实施以来，通过对委派 会计（授权经理）报告的风险隐患和重大事项建立联动机制。极大改善了系统更新初期基层 网点共性差错频发的情况，通过委派会计（授权经理）把关守口作用，强化了风险关口前移及控制效能，也进而提高了营业机构内控合规的专业化水平、实现了对经营机构内控工作的统一管理，加大了对分支机构负责人的监督约束力度，为营业机构合规发展各项业务营造了良好的环境。
2、委派会计（授权经理）人力资源运用 优化委派会计（授权经理）派驻管理模式成效可见，委派会计（授权经理）在网点日常工作中发挥着越来越重大的作用，委派会计（授权经理）队伍已具备了较强的专业素质、风险辨 别能力及防控技能，成为基层内控工作中至关重要的一环，而各行在委派会计（授权经理）的选拔、培养、集中管理上也已投入了大量的人力、物力。远程集中授权实施后，除了集中授权人员外，可释放部分委派会计（授权经理）的人力占用，而这部分通过专业培训和实战训练的专业内控人员，如只是简单转岗，充实到不同条线，则难以实现人尽其才、物尽其用，造成人力资源及其他成本的重置。
三、对委派会计（授权经理）工作转型的思考
鉴于委派会计（授权经理）在经营性分支机构在日常营业及内控管理中发挥的关键性作 用，同时也为了解决当前基层工作中，存在着委派会计（授权经理）承担过多的事务性工作，难以确保优先履行核心工作事项；网点负责人在内控管理上成为“甩手掌柜”；委派会计（授权经理）虽然有督导网点人员操作的职责，但由于没有实际的行政管理权，无法参与对柜员的考核，导致部分网点柜员将委派会计（授权经理）的指导、提示，当做“耳旁风”，管理不够顺畅等问题。如对委派会计（授权经理）进行重新定位，赋予委派会计（授权经理）相应的行政管理职权，对于上级行强化基层管理，提高合规内控水平，将是一项有益的助力。 例如：在集中授权实施的前提下，将委派会计（授权经理）定位为基层机构的“内控副职”，负责前台的内控管理和高风险业务的真实性、正确性审核，全程关注网点运营合规性。与 网点负责人起到一个合理的权力制约与管理职能上的互补。内控副职仍执行集中管理，垂直 报告，通过独立、专业的工作实现风险关口前移和信息联动、风险预控。同时，从业务风险及网点业务繁忙程度考虑，由“内控副职”负责对零售业务现金20万以上、转账50万以上存取款交易、错帐冲正类交易、超前起息类交易、实时汇划类交易、理财产品销售系统、结售汇系统等交易进行现场授权（上述授权业务约占每月授权量的10%左右）。
委派会计（授权经理）需承担的核心职责为：交易监控、履职督导、柜员协管、实物核查、 信息反馈、培训传导、落实整改。以进一步发挥委派会计（授权经理）“规范操作、评估流程、反馈信息、识别风险”的重要作用。 综上所述。笔者认为集中授权和委派会计（授权经理）作为商业银行强化内控管理的两条重要渠道，一方面提高工作效率，强调刚性管理；另一方面注重风险的源头把控。两者相辅相成，互为补充。唯有双管齐下，方能进一步提高商业银行运营条线内控质效，有效保障相关 业务健康稳定发展。
