价值型sales-崔建中-1

价值导论

什么是绩效？绩效是客户想要的产出。

第一章：销售需要方法论

本书的目的之一就是为了避免低价竞争，我们要解决3个问题：

让客户买东西
让客户买我东西
让客户总买我东西

大订单销售周期长、金额高、决策人多、变化频繁，是典型的复杂任务，因此它需要方法论作为完成销售业绩的保证。一个公司或者一个销售组织绝不能把业绩的完成建立在那些经验、关系或者绝招上，毕竟业绩是公司生死存亡的大事。生死之地、存亡之道，怎么能寄希望于随机的工作方式呢？

销售过程五部曲：

获取信息
在获取信息基础上制定销售策略
按照制定的销售策略进行销售活动，也就是行动，比如说通过沟通植入优势
行动影响客户决策倾向性，也就是影响采购流程
被影响的客户通过采购程序推动订单前进，并最终完成订单

所谓销售方法论，实际上是一份销售和销售管理工作指导书，说明这五件事是怎么干的。

它的最底层逻辑是销售的哲学思想，再往上是销售逻辑，再往上依次是销售流程、方法策略、销售技巧和销售工具。

投入产出比的持续优化 是销售方法论的最根本价值。所谓投入产出优化是指用尽量少的销售成本，做尽量多的单子。提高效能是所有销售技巧和策略存在的理由，任何销售方法论究其本质都是为了提高销售的投入产出比，也就是销售的效能。好方法论的作用主要体现在几个方面：

缩短销售人员成长周期（传统方式，培训完拉到市场跑一圈，任务完成留下，未完成开除的方式效率很低）
销售组织的大概率成功（销售不能依赖于经验，因为经验会随着环境变化）
减少资源的投入（从内容上来说，就是找到对的事情，并把事做对）
用管理促进业务（销售管理的唯一目的：提升业绩）
集合组织的力量销售（团队作战）

第二章：当前销售方法存在的问题

1. 认识问题

在当前中国，做销售崇尚“戏法人人会，奥妙各不同”，之所以如此有下列4个原因：

竞争不够激烈（竞争是销售存在的理由，而竞争的激烈程度决定了销售方法论的进化程度）
不成熟的市场环境（市场上一些负面问题把销售带偏了，带到关系和回扣中去，某种程度上扼杀了优秀方法论的发展）
不认可方法论的作业（很多人看来销售无方法论，销售无定势，见机行事就是他们的标准，乱拳打死师傅的方法最实在）
方法论不能落地（半途而废）

2. 方法论的问题

①、关系型
这在中国是最有市场的方法论了。所谓关系就是用情感绑架换取客户支持的一种销售行为，往往有明确的时间约束性和成本约束性。这种方法论有几个特点：起初用感情支持，现在基本靠回扣支持了；希望客户帮助我，而不是希望客户需要我；以吃饭、礼品、回扣为手段，以面子、情感、义气为媒介，利用“有义务给与、有义务介绍、有义务回报”的原则，情感上迫使客户帮助销售。
关系学在中国已经发展成为一门完整的学问，我们必须承认它有用，但是它的缺陷也很明显：

成本高（市场环境下，空谈感情没意义，必须真金白银投入，说白了关系是钱砸出来的）
风险高（销售人员为公司承担了法律风险）
难复制（关系的建立往往是一个高度敏感的个人情感连接，非常依赖于个人的天赋，这是一种隐形进，很难培训和复制）
伤自尊（销售关系建立时，你总要求客户办事，所以处于弱者地位）
关系型销售发展到今天，已经不再是简单利用情感获利的销售行为了，而是利用回扣寻求支持的绑架行为，你拿了我的钱，就有把柄在我这里，不帮就是鱼死网破。

②、产品型
产品型销售比关系型销售人数要多，特点就是：首先告诉客户我有什么，然后等待客户宣判。如果客户说不要，再进入控辩双方的交锋。
但是产品型销售忘了两件事，首先客户不是对手，其次即使是对手，你也打不过他，因为他还是裁判。

以产品为中心的销售方法从根本上说就是一种本能反应。销售进公司就被培训了产品，并被告知销售的任务就是找到需要这个产品的人，怎么找呢，就是摆个摊，使劲吆喝。
这种逻辑只在快消品里有用，越是大的订单越没用可能。原因如下：

客户没义务了解你的产品，客户只关心他的业务
越是复杂的产品，客户越难以真正清楚的理解
如果销售只会掏产品，信任是无法建立起来的
产品的同质化越来越严重，最后只能拼价格，或者低价取胜。但是低价格就是毒品，吃的越多，死得越快。

产品型的销售面临着一个悖论，他们总是希望自己的产品比竞争对手的好很多，只有这样，他们才能卖出更多的东西。但是如果产品非常好，销售人员就没有存在的必要了，客户肯定会排着队来买，就像大家半夜蹲守苹果专卖店一样。

产品销售方法论在中国被戏称为两块板砖理论，左手的板砖叫产品，右手的板砖叫价格。做销售就是举着板砖，上去就抡，砸完了就撤。

③、顾问式
顾问式销售它有几个显著特点：

顾问式销售强调的不是“卖”，而是和客户一起买。这符合复杂销售的特点。因为在复杂销售中，客户也不知道该怎么买，顾问的意思是做好客户采购的参谋。
顾问式销售以客户采购流程作为销售流程的设计基础，这就大大减少了销售难度，顺势而为的阻力自然小，这解决了产品型销售中“戗”着来所带来的问题。
顾问式销售强调客户痛苦和利益而不是产品或者关系，把痛苦看成采购驱动力，把组织利益看成客户的最终需求，并以此为核心，设计销售技巧和方法。这解决了一个单纯靠增加销售成本（降价和回扣）所带来的问题。

和产品型销售不同，顾问式销售中产品是因，利益是果。顾问式销售以利益作为推动销售的手段，而不是产品。

和关系型销售也不同，顾问式销售更重视组织利益，而关系型销售更重视个人利益，更确切地说是非法的个人利益。

顾问式销售之所以没有在中国成为主流销售模式，关键在于中国市场环境的不成熟，在刚刚过去的30年里，政治、人情、假冒伪劣产品等等因素都影响着市场，很多时候劣币是可以驱逐良币的，这就大大压缩了良币的生存空间。当然这种情况正在改善，市场正在逐渐成熟和完善，良币的空间也在逐渐增大。

顾问式销售的缺点：忽视个人利益；组织利益更多局限于产品本身；没有考虑互联网对采购的影响；缺乏对集体决策的关注

第三章、价值型销售方法论：用价值创造赢取订单

①、价值型销售的定义
要说定义，有很多，比如：销售就是卖东西；销售就是作关系；销售就是找对人、说对话、做对事。
以上都不准确

价值型销售的定义就是：价值型销售就是一系列价值创造与价值传递的活动的集合。

实际价值 = 产品贡献的价值 + 销售人员贡献的价值
这个公式说明产品包含有形无形的产品、方案及服务。电脑是产品，咨询是方案，汽车维修是服务，在价值型销售看来，产品不过是价值的载体而已，可以灵活多变，不用太拘泥公司生产什么。销售人员被定义为价值的创造者，和产品一样可以创造价值，这和顾问式销售有原则上的不同。在很多销售案例中，销售为客户创造的价值可以远远高于产品的价值，这就是销售存在的意义，否则有个产品宣传手册就够了。公式中 = 号代表价值的传递。

客户价值 = 实际价值 X 客户认知
客户价值是指客户认为自己真正获得或者可能获得的价值，也就是客户认可后的价值。这就是客户的价值判断，这就是一种对价值的主观认知。但是对于销售来说，这才是最终贡献的价值。你贡献了多少不重要，客户认为你贡献了多少才重要。如何让客户认为获得的更多，是销售的重要任务之一。
销售是面对人展开的，不是面对事实展开的，客户的认知才是销售的事实，而事实本身不是，客户认知很少和实际价值一致。比如，你买挖掘机，你给客户算账，一天能挖多少土，能挣多少钱，但客户可能会认为我找不到雇主，接不到活，也经常欠我钱，他就不会认同你给他算的账。
价值认知有时候会出现很大的偏差，比如一项高大上的建筑设计提升了一个城市的品牌，这值多少钱？单值设计的钱吗？比如你的一份咨询方案帮助客户稳固了他在公司的权利，这个方案又值多少钱呢？

客户价值 - 客户成本 > 0
客户获得的价值减去客户付出的成本大于零，客户就会趋于购买，反之客户就会选择对手。再强调一遍，客户的价值是主观的认知行为，而非事实。客户付出的成本小于他们所获得的价值是成交的根本原因。
关于竞争，按照价值型销售的公式，就是在比较客户价值减去客户成本的差谁最大。
销售人员给客户的回扣，礼品或请吃饭等行为，也是销售人员贡献的价值，但这种行为肯定会造成客户成本的升高，因为羊毛出在羊身上。被减数和减数同时增大，所以最终是否大于零很难确定，所以有很大的不稳定性，不是价值型销售所倡导的。降价也是一种很容易进入双输的局面，也是不提倡的。

综合一下，价值型销售的成功公式是：

（产品贡献的价值+销售人员贡献的价值）X 客户认知 — 客户成本 > 0

从公式中，我们可以看出销售人员最重要的职责有三个：

销售人员要创造价值
销售人员要将自己创造的价值和产品创造的价值让客户接受
销售方要增加价值，但这种增加不能同时增加过多的成本，边际成本越低越好，否则，还不如干脆降价

②、价值型销售（技能篇）流程

流程一：匹配线索

在这一篇里，我们将会为销售分析如何找到有效的线索，这篇的核心思想是“有效”。线索是订单的入口，这一关把好了，后面的步骤就会事半功倍。甚至意味着业绩的大幅提升。

流程二：转化商机

线索只是你可以销售的对象，不代表客户愿意买。这一篇主要解决客户从不愿意买到愿意买的过程。当然，如果你的产品是必需品，比如汽车配件、装修项目、饲料等，你也可以关注这一篇。因为这一篇还告诉你如何让客户对“你”感兴趣而不是你的对手，同时还会告诉你如何见到客户，如何建立信任。

流程三：引导期望

销售的一个关键动作就是沟通，所以这一篇是整个价值型销售的重点之一，它完整地构建了一个全新的沟通模式，其中包含了比较多的模型、技巧、方法。可以说，销售沟通就是一种说服技巧，这一篇的内容重新定义了销售中的一些基本概念，比如需求、期望等等。也重新定义了说服方法，目的在于增强销售的说服力。

流程四：创造价值

这是颠覆性的一个篇章，也是整个价值型销售的灵魂所在。这一篇主要是帮助销售创造附加价值并且将这些价值传递出去。这一篇的内容可以理解成一个独立的体系，旨在通过价值创造器这个工具建立参照系，通过参照系为客户贡献巨大的价值，同时实现高价值型销售，彻底脱离低价竞争的泥潭。

流程五：推进订单

这一篇并非仅仅是如何结束一个订单，而是更多地谈到如何控制客户的采购流程。让销售从宏观和微观两个层面把控订单，顺利收官。这一篇要解决的问题包括控制订单、推进订单、完成订单等与采购流程（而不是客户需求）有关的内容。

五个部分都在贯彻一个始终不渝的原则：通过为客户提供更多的价值，实现高价值赢单。用价值公式的算法来说就是，不想降低减数（产品的价格），就只有增加被减数（客户的价值）。这就是价值型销售的路线。

③、价值型销售：实现高价值赢单的必由之路
销售方法论研究的起点就是两个问题：客户怎样买和买什么。前者是采购决策思维和程序的研究，后者是对价值的研究。而好的方法论一定是对这两个方面有了更好的认知。

1. 销售方法论的发展源于对采购行为的认知的变化

销售方法论的每一次变化都是对采购行为的一种重新调整和适应。一方面，采购行为是不断变化的，每隔一段时间就需要重新认识采购。另一方面，对采购行为的认知是不断深入的，期间发生了无数的错误，很多错误往往几十年后才发现，这也包括顾问式销售。

更好的认知采购，是为了让销售方法论更加符合采购规律。如果我们把一个订单的销售过程比喻成一艘船穿过一条河流的旅程，符合采购决策流程就是找到航道，避开险滩，顺流而下

1. 销售方法论的发展过程就是为客户创造更多价值的过程

二十世纪六七十年代的专业型销售帮助客户认识到了产品的价值，二十世纪八十年代后的顾问式销售通过帮助客户购买创造了更多的价值。所以，方法论的发展总是在想办法为客户提供更多的价值。如果希望创造出更多的价值，需要两个条件，一是找到一个价值创造的空间，二是找到价值创造的方法。价值型销售之所以超越顾问式销售，就在于他找到了更大的创造价值空间，并且找到了创造价值的方法。所以，他必然会代替顾问式销售。

好了，关于价值型销售，我们还得问2个问题：

1. 所有客户都需要附加价值吗？
举个例子，一家政府机构要做一个网站，最高决策者希望最低价招标，他这样做的原因是他的上一任刚刚因为腐败入狱，他很害怕，他要证明自己是清白的，他找到的证明方法就是价格最低。

在这个案例中，客户证明自己清白的方式就是你的价格最低。他不需要什么附加价值，那反而让他说不清道不明了。诸如此类的还有很多，比如客户去买电卡，也不需要教给他用电安全之类的附加价值。

虽然如此，我们发现需要价值的客户更多。或者这样说，绝大部分客户都需要附加价值，尤其是当你提供独一无二价值的时候。近十年来，我们观察了很多面向企业和政府销售的行业，比如：五金、饲料、汽车、IT与互联网、医疗、钢铁、家居、建筑、银行、大型设备、安防、物流、广告、环保、房地产等等这些行业都有大量价值型销售的实际案例。

2. 我能创造附加价值吗？
价值型销售的好处之一在于它充分利用了产品以外的价值服务于客户，所谓之“外”就是以销售组织的能力为基础建立的价值。但是这种能力一定有吗？有的。

价值型销售发展的趋势四大特征：

1. 由重视销售技巧到重视销售内容的转变
1. 由重视个人能力到重视销售组织能力的转变
  随着竞争加剧，销售必然要为客户提供更多的附加价值才能从竞争中获胜，但过多的价值是销售人员个体无法创造的，所以，最终必须依靠组织。价值创造的主体由销售人员变成了销售、专家、产品、客户、供应商组成的价值创造体。销售竞争也已经由一个销售对另一个销售，变成了一个团队对另一个团队，销售人员不过是站在最前面表演的那个人而已。
  这个发展趋势也促使销售方法论变得更加科学，艺术成分越来越少。因为依赖个体就免不了依赖天赋，行为就难以控制和复制。从前的路径是提升个体能力，现在的路径是让个体融入整体，对一个组织进行系统的复制。
1. 由重视解决方案到重视绩效方案的转变
  解决方案是价值的载体，在顾问式销售时代，解决方案表述的是产品如何帮助客户的过程。虽然会有很多包装，比如描述客户业务、描述客户问题等等，但是产品这个核心不变，这就大大限制了价值的提供。
  在价值型销售里，解决方案更多的事描述岗位绩效、流程绩效、组织绩效的实现过程和实现手段。产品不再是中心，更像个定位器，也就是找出从什么地方出发贡献相关绩效，而不是为了限定范围。有时候甚至连定位器都不是，销售贡献的额外价值可能和产品没有关联性。
1. 由问题创造价值的路径到绩效创造价值的路径转变
  顾问式销售采用问题路径模式，通过解决问题提供价值，这没什么错。但是上山的路径不止一条，我们要找到最快到达山顶的那一条，所以销售的眼光就不能局限于对问题的解决，而是要把价值提供的落脚点放在对绩效的分析上。也因此，价值创造的路径由发现问题、解决问题、提供价值，变成了动态平衡的工作方法，通过提供更大的价值，找到最快的上山路径。
  对于销售，套用那句老话，唯一不变的就是变化本身。一个产品，当它刚刚出现的时候，客户对它的认知是浅薄的，这就给销售提供了价值创造的空间，甚至提供了欺骗的空间。但是，随着时间的流逝，客户对产品的认知几乎可以肯定是越来越清晰的，这就挤压了销售的操作空间，而且随着客户对产品认知的加深和竞争的加剧，这个空间会被不断地挤压，直到不需要销售为止。销售几乎一直在被挤压，如果这个趋势是必然的，从宏观上看，无论采用什么方法和技巧，产品总会淘汰销售，销售被淘汰的命运几乎是必然的，这是对销售的诅咒。从有交易的那一天起，这个悲剧就一直在循环。当一个新的产品出现，销售就奔赴下一个战场，然后等待着在新的战场上倒下。就像希腊神话里把石头推上山、又滚下来的西西弗斯。繁华背后，无非是永恒的失败。
  但是，从另一个方面说，当销售的创值空间脱离产品，也许这个诅咒会在一定程度上走出这种循环。从前的方法论更多是考虑在一个有限的空间里如何辗转腾挪，螺蛳壳里做道场。百年的发展，已经几乎穷尽了所有的招数。而价值型销售是换个空间。你会发现，在新的空间里，从前的那些物理定律很多都失效了，我们需要面对一个新的世界，这个世界可能也不是无限的，但是，它却有更多的可能性让我们去解决在从前始终解决不了的问题。
  路漫漫其修远兮，现在，我们只是打开了价值型销售方法论的大门，门里还有无尽的宝藏等着我们去挖掘，也有大量的困难等着我们去克服。也许价值型销售论也会像顾问式销售一样需要几十年的时间去完善，但是是否真正完善并不是最重要的，最重要的是，要把它应用到实践中，赢取更多的订单。武器的升级意味着不对称性打击的真正开始，再破的手枪，也能轻而易举地击败黄金铸成的大刀。

绩效，从管理学角度看，是组织期望的结果，是组织为实现目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效。
绩效又可以解释为组织、团队或个人，在一定的资源、条件和环境下，完成任务的出色程度，是对目标实现程度及达成效率的衡量与反馈。

第一篇：匹配线索

第一章：本阶段的工作任务

一、寻找线索：最痛苦的任务

电话找客户，这是最常见的方式，但是实际观察，虽然电话销售不用出门拜访，降低差旅成本，但效率极低，员工挫折感高，实际人员成本并不低。

二、理解潜在客户、线索和商机的区别

潜在客户：
具备购买资格的买房。比如你卖写字楼，有钱买写字楼的公司就是你可能的客户。比如你卖汽车配件，汽车厂就可能是你的客户。潜在客户就是有能力买产品的客户。

线索：
是指销售认为客户组织在经营管理上存在的忽略点。也就是说，潜在客户在经营上、管理上、流程上、操作上存在制约因素，而客户没有意识到有问题或者问题的严重性，但问题确实存在，危害也实实在在有。同时，销售人员又恰恰能利用产品或者产品以外的能力解决或部分解决这些问题。
线索是应该买产品的潜在客户，不过这里说的“应该”是销售觉得应该，不是客户觉得应该，这一点非常重要。因为在线索阶段，你很可能并没有得到客户的认可，甚至没见过客户。
线索即问题，不过需要强调的是，任何潜在客户都有问题，但是你能不能解决决定了是不是线索，这里说的问题是你能解决的。

商机：
潜在客户的某一个采购角色对销售人员的产品或方案表现出了兴趣，或者说这个客户角色也意识到了有问题，并且意识到你可以帮他解决问题，但是还没有下定决心解决。
从潜在客户到线索的转换，往往是销售人员决定的，但从线索到商机的转换一定是由客户决定的，而不是销售。
长得丑未必整容，有问题未必需要解决，只有客户想解决了，才算是商机，而对你有兴趣意味着想解决了。
一般情况下，这三个概念是包含关系，先有潜在客户、再有线索、最后才发展成商机。
我们强调线索就是找客户组织的忽略点，这样做，一方面可以让销售从一开始就全身心地关注客户的问题，做好为客户贡献价值的准备。另一方面，也让客户减少在那些看似“有戏”的潜在客户身上浪费时间。因为潜在客户可能像汪洋大海，而线索不过是几个孤岛，销售很容易看不到岛就淹死在海里了。做正确的事情一直是价值型销售的追求。

举例：
线索是有问题需要解决的潜在客户，这些问题可能表现在各个层面：

操作层面：比如原来软件操作复杂，容易发生差错。
文化层面：比如客户内部山头主义严重，工作互相推诿。
财务层面：比兔客户当前库存成本太高。
风险层面：比如客户品牌遭受严重危机。
政治层面：比如老板为了更好经营公司，需要把亲戚清除出去。
战略层面：比如公司希望向互联网转型。

人力绩效之父托马斯·吉尔伯特所发明的绩效矩阵，将绩效的成功归结为两大类要素，环境要素和个体要素。环境要素又包含信息、资源、激励三个子要素，其中最重要的是“信息”要素，对绩效的贡献比高达35%，这是所有要素里最重要的要素。

而销售线索很大程度上应该属于“信息”这个要素，他对销售绩效的影响太大了。理论上说，再笨的销售，如果有足够多、足够好的线索，也能很好地完成业绩。大公司的笨销售往往比小公司的牛销售业绩还好，就是这个原因。不同类型的销售组织，在匹配线索这个阶段工作重点也不尽相同，大致可以分为三种：

潜在客户少：有些类型销售就不需要寻找潜在客户，比如一辈子吃中石油的公司，这种重点是找线索，也就是发现客户的问题并策划出需求。
潜在客户多、很明确：有些销售类型虽然需要寻找，但不需要花费很多心思，因为目标明确，比如猪饲料，目标就是猪场，食堂是不可能买的。所以找潜在客户不是难点，难的是替换老供应商，而替换老供应商也要从发现新问题开始，也就是从线索开始。
潜在客户多、但是不明确：这种最难，貌似满世界都是你的客户，都可以用你的产品，可就是搞不清找谁。比如卖软件的纷享销客，原则上每家公司都能用上，但是真正买的却是少数公司，总是郎有情妾无意。
最痛的不是别无选择，而是选择太多。这种类型的销售找潜在客户很容易，找到线索却很难。类似的还有卖广告的、卖写字楼的、卖办公家具的。

三、本阶段的工作任务

找到合适的线索，是销售流程的起点，意味着销售才真正开始了，也意味着你可以把时间和精力放在有效的人身上。更容易寻找、找到更易转化的商机是我们本篇追求的目标。本阶段的任务有三个：规划目标客户群、找到线索、准备转化。

规划目标客户群：

找到线索：
在符合规划的范围内，找到可能符合商机转化条件的潜在客户，并剔除没有希望的客户。也就是看到你要打的鱼。

准备转化：
判断客户的最终状态，为转化成商机做好前期准备，结合鱼的特性，选择撒网的方式。
这个阶段还属于相亲阶段，而不是恋爱。是要找出你喜欢的客户，而不是喜欢你的客户。我们之所以强调是“匹配”线索，而不是“发现”线索，是因为匹配强调了线索对销售的有效性，而发现只是匹配的开始。
这个阶段工作的目标是提高线索的“有效性”，工作的重点是“甄别”，而不是进行客户攻关。要判断这个女孩是否值得下工夫，而不是直接追求，“看到”而不是得到。
提升线索质量是至关重要的，好的开始是成功的一半，这个阶段的工作做好了，至少可以带来两个好处：

更容易找到客户
在拿起电话之前，先做好策划工作，你在策划上所花的每一分钟都可以为你节约10分钟的时间，而且还能很大程度地保护自尊。
把时间和精力放在有效的客户上
这里说的时间和精力不是指打电话的时间，而是指在无效订单上浪费的时间。对一个销售来说，最珍贵的东西是时间，而不是客户资源。那些勤奋但业绩差的销售，往往就是在这个问题上出错了。
看单子就像看孩子，同样的精力，照顾10个孩子和照顾100个孩子，孩子成长的质量肯定不一样。可能有人说，照顾100个孩子那是多强的成就感啊！有啥骄傲的，这100个孩子里有90个根本不是你亲生的，你再用心，人家将来也要找亲爹亲妈，你是瞎忙活。
线索是销售的原材料，料不好，再好的厨子也没用，这一关把好，销售的效率就会有大幅度的提升。把有效线索由1%提高到2%，就是多了一倍的鱼。站在绩效管理的角度，这几乎就是多了一倍的业绩，这对销售的帮助实在太大了。找到高质量的客户，并敢于把烂客户留给你的对手，这是线索阶段要完成的任务。选择比努力重要。价值型销售从不提倡坚忍不拔，反而更提倡用最小的付出获得最大的收获。能用智商的地方就不要用体力，争取开始就在对的人和对的事情上下工夫，不啃硬骨头。

第二章匹配线索

匹配线索的基本指导思想是把海里的鱼赶到河里、把河里的鱼赶到塘里，如果可能的话就赶到盆里。所谓盆里的鱼就是可以转化成商机的客户。匹配线索的目的就是为了转化成商机。所以我们不仅仅是要解决“找不到”的问题，还要解决是否可以“转化”的问题。

目标越明确，鱼就越好抓。虽然这个过程中可能要漏掉一些鱼，但是没关系，任何选择总会有遗憾，你不可能煮沸整个大海。

我们把获得有效线索的工作分为三个步骤：收集信息、确立路径、判断状态。

一、收集信息

收集信息的目的是找到什么地方适合打鱼，做法是首先通过细分，找到属于自己的水域，然后再在这片水域里找到属于自己的鱼。
不是所有的市场都需要细分，首先要看这个市场是否大到需要细分的程度；其次，细分是把相似的客户聚集在一起，而所谓相似是指他们的需求相似、采购特点形似、认知相似，这样才能一堆一堆地分开。而分开的目的是要找到营销切入点并想办法接触到这个细分群体。
收集信息又分为三个小步骤：行业细分、特性细分、客户筛选。

行业细分
同行业客户的问题、需求、决策流程往往是相似的。比如国有医院的上级都是卫生局、都走政府招标、都面临医患关系。
细分就是需求聚焦的过程，也是采购模式聚焦的过程，越细分，越能发现问题的本质，也就越容易找到匹配线索的方法。别忘了，线索就是找到客户忽略的问题和机会。
行业细分的原则叫一分到底。以银行为例，要细分到商业银行、国有银行、城市银行、外资银行、政策性银行等，城市银行再分为全国性银行、地方性银行等；针对地方性银行，还可以按照他们的主营业务方向再分类。所谓一分到底，就是一直要列出这个细分行业的客户名称，所有你可以知道的客户名称都必须列出来。
这样细分好处多多，首先找出隐藏客户，细节里有魔鬼，细分里有客户。
其次，细分也是一种战略。一旦确定，基本就在这几个区域打鱼了，时间长了，你会发现这块区域就成了你的养殖基地，鱼越来越好打，水坝越垒越高，别人基本进不来，这对销售组织太有利了，这让竞争上升到了客户经营的范畴，所谓不战而屈人之兵的境界。同样，对销售人员个人也有意义，一个销售在一两个行业里待长了，这个行业的需求、采购特点、人脉关系、甚至连话术都能沉淀出来，这就有了自己的竞争优势，毕竟熟悉的海域里淹死的机会小。
这一步工作通常是组织行为，在岁末年初的销售会上展开的一次策划和讨论。但如果你所在的组织太懒，你就只有自己去做了，这个付出完全值得。
客户筛选
所谓理想客户标准，分为两个大类，一是有钱，二是有德。有钱如行业地位、营业收入、盈利情况。有德是付款信誉、对供应商的忠诚度（有些客户无论你对它多好，他们都定期更换供应商，而且喜欢最低价中标，这属于低质量客户，营销成本也高）
特性分类
第一步的行业细分主要目的是尽最大限度地覆盖，尽量不要有疏漏。第二步是剔除，尽量不要有鱼目混珠的现象出现，这两步都是为了定义出潜在客户。而特性分类就是贴标签，通过贴标签将潜在客户向线索推动。
特性分类的目的是找出营销切入点。如果想找到切入点，就必须找到客户的决策点并施加影响。客户决策点有很多，在线索阶段就是找到特定客户群里相似的决策点，我们管这些点叫杠杆作用点。

认知模式
客户对某一类他们要购买的产品或方案的总体认知，比如，客户觉得这类产品只要价格便宜，用谁家的都一样；或者外企产品就是高质量的代名词，这就是客户认知。认知模式并非都是事实，但你不需要管，你迎合客户即可。
重要需求
是指某群体的客户所认为的需求重点是什么，比如，个体运输类型的客户认为运输成本低是重要需求，政府客户认为合规性是重要需求，制造业企业客户认为降低库存是主要需求等等。
◎　战略规划：客户未来准备走向哪里，销售人员的产品能不能协助他实现规划。
◎　经营特点：客户靠什么赚钱，销售人员的产品可不可以帮到他们，也就是帮助客户提升核心竞争力。
采购特点
是指客户决策的程序和决策人的特点，比如总部决策、业主方拍板、财政局招标、必须经过测试环节、总包方介入、需要银行进行担保等等。
假设你是家建筑设计院，三线城市的房地产商可能是你的一个细分客户群体（行业细分），这个群体的特点是认为一般设计院都可以满足他们的需求（认知），设计不需要高大上，但是最大限度地扩大容积率（需求），一般是老板乾纲独断（决策特点）。

第二节确立路径

收集信息的工作任务是找水域并确定鱼在哪，确立路径的工作是织网和撒网。所谓织网就是设计工具，所谓撒网就是确定路径。

一、设计工具

问题关注表

设计方法如下：
首先从产品出发，列出你产品的特点；其次，列出这些特点是解决客户什么问题的；最后问自己，每个问题都是哪些客户的哪些角色所关心的。
这个表不需要太复杂，总结15-20条即可，贵精不贵多，选择原则有2个：重要性（对客户有冲击力的问题）、隐蔽性（客户不太容易发现的问题）。
做到这两条并不容易，可能需要集体讨论或者专家智慧。但是这种讨论是值得的，可以让你的销售更聚焦。
成功案例集
第二个工具是成功案例集。成功案例集的核心是体现价值，引发共鸣，不是宣传产品，更不是宣传品牌，而是用问题引发共鸣，用价值吸引客户，你需要的是鲜活的、不同类型的、和你未来找的线索类型贴近的、问题挖掘深入的案例。
价值表
销售是面对人展开的，而不是面对事情展开的，关注人是价值型销售区别于顾问式销售的思想之一。在线索阶段，有三个关于“人”的问题要特别注意。

首先是角色问题。
其次是切入点的问题。对很多行业的销售来说，他们首先碰到的是采购人员，所以理所当然认为采购才是切入点。错！采购只是一帮对价值一无所知，对价格了如指掌的人！他们最大的政绩就是把价格砍下来！你的切入点是找谁最关系你的价值的人
最后是怎样切，可以利用价值工具。针对每个角色，你需要把它们关心的价值做一个链接。比如，角色是老板，关心的是成本降低，你就要说平均成本降低5%这样的话。这就是价值表了。
价值表和问题关注表不一样，问题关注表是“吓”，你病得很重；价值表是“哄”，我有药可以治好你的病。示例如下：

二、确立路径

所谓路径，就是你接触到客户的方法。我们可能通过客户细分找到一份名单，也可能通过其他途径，比如展会、广告回馈等找到潜在客户或者线索。而且还需要把潜在客户变成线索，也就是确定有没有需要我们解决的问题。

路径设计
典型路径分析

第三方转介绍
这才是大牛销售的终极武器，注意四点：
开口要、服务好、心意到、能做到（客户转介绍了你，你不会给他丢面子，也就是说，你要足够好）

互联网
自媒体、各种群

市场活动
参加竞争对手的市场活动、把握好送请柬的环节、带你的客户与你的领导见面、照顾好没来的客户。

找上门的客户
就是主动联系你的客户，这里只有一小部分是好客户，大部分是有问题的，比如，找你们家是凑数去的；已经选好供应商，却拉你过去做个反面角色的；已经选好供应商，拉你们过去压对方价格的。

第三节判断状态

销售人员一定要牢记：钱不是问题，而是问题不够大，销售的责任是把问题搞大，也就是把问题带来的不良影响搞大，从而影响更多的人或者对人的影响更多。客户为痛苦掏钱，而非为问题掏钱。

案例：维护性拜访
销售中有一类多频次、小订单的销售类型，比如汽配、饲料、零担等等，他们每个单子不大，但是客户购买频次高。
这种类型的销售模式，销售人员的客户拜访可以分为三个类型：新订单拜访、增量拜访和维护性拜访。所谓新订单拜访就是让没有使用或者停止使用产品的客户产生新的购买；所谓增量拜访是指已经用了我的产品，希望客户多买点或者增加一些品种；而维护性拜访就是已经用了我的产品，多走动一下，保持持续进货，不要断了。

我们的团队跟踪观察了大量的维护性拜访，发现一个有趣的现象：销售其实没什么正事干。很多时候就是因为公司要求去，所以就硬着头皮去。我们咨询了管理者，他们也不知道为什么去。但是，大家普遍认为只要多去就能保持购买，就是聊胜于无的心态。

于是，我们的团队又开始研究客户为什么会更换产品，以饲料销售为例，我们跟踪的大量拜访证明，客户之所以换饲料，只有一个原因：销售帮助客户解决了问题。这些问题的大部分不是饲料解决的，而是销售解决的，也就是说，不是用产品解决的问题。

顺着这思路，我们开始重新帮助客户设计维护拜访的内容（维护拜访有时会占到拜访量的60%～80%），我们结合饲料企业的情况，设计了需要了解的客户业务信息。需要了解的信息非常多，可能有几十页，包括猪场经营、管理、技术、饲喂、排污、种猪管理等多个方面。这些信息都是经过精心设计的，它们不是要说服客户，而是要找到信息背后的问题。销售也许不熟悉业务，没关系，他只要按照表格了解出信息，拿回公司即可，公司会有人帮助他分析问题的。找到了问题，就找到了线索，采购过程被开启了，客户开始换饲料了。

第三章线索阶段常犯错误分析

线索阶段是一个寻找的过程，也是一个匹配的过程，而匹配的过程就是取舍的过程。你永远都有遗憾，但是销售追求的是单位时间的最大产出，你要考虑的不仅仅是做下单子，还要考虑以最经济的方式做下单子。而质量差的线索浪费了你太多的时间。这个阶段常犯的错误包括：

1. 不愿意断、舍、离
1. 拖延症
  销售中只有一件事情比找线索更重要，就是客户让你去签合同拿钱。但是大部分销售都会觉得见客户、写方案、做关系、写标书比找线索重要，并且以这些理由为借口拖延找线索。如果你这样做，结果只可能有一个：下个季度去喝西北风。因为订单总有个运作阶段，你不能肚子饿了再种庄稼。很多销售都有过饥一顿饱一顿的经历吧。
1. 拿着线索当商机（线索是相亲，商机是恋爱，注意区分）
1. 把潜在客户当成线索（客户有采购需求，但远未到采购的时候）

第四章本篇总结

◎　匹配的重要性大于寻找：虽然我们提供了很多寻找线索的方法，但是，我们更希望你谨慎地面对这些线索。因为这些线索的质量水平决定了你未来一年把时间投到哪里，而这也决定了你成功与否。

◎　多路径：永远不要把找线索寄托于一种方法上，这很容易让你丢失调高质量的线索。多种方法的组合是最好的选择。

◎　行业至上：我们建议尽可能首先按照行业展开，其次才是区域或者其他的分类模式。这是因为行业问题总是相似的，而问题是找线索的钥匙。

◎　建议大家按照线索杠杆模型展开线索的发掘工作。这个模型提供了一种全新的思路，可以大大提供线索寻找的效率。

◎　有限线索：对于B to C的销售，比如快消品，线索的基数足够大，而且不断产生新的需求，几乎可以用“无限”来形容，而对于to B则基本是有限线索。所以把握住高质量的线索是销售组织获取竞争力的基础。

◎　线索的意义不在于你拿下多少单子，而在于你在不知道的情况下丢了多少单子。

第二篇转化商机

第一章本阶段的任务

一、大部分客户不急着买

线索为什么要变成商机呢？因为很多客户长得丑也不整容。明明有问题，就是不想解决。而销售需要让客户意识到有问题需要解决。

线索阶段是销售认为客户有问题，但商机阶段是以客户的认知为准，必须让他认为有问题并且对你感兴趣才是商机。
这往往很难，因为大部分客户都不急着买东西，更不会迫不及待地换供应商。客户的这种拖延症给销售带来巨大的麻烦，跟了几年的客户没有丝毫动静是再正常不过的事。大部分情况下，能做下来的客户是少数，丢掉的也是少数，八风不动的才是多数，这个数字甚至超过80～90%。这是很痛苦的事情，那种感觉就像面对一桌子好菜，手里却没筷子。

很多销售流程根本没有涉及这个阶段。他们往往认为找到客户就可以问需求了，但这事不是你问他就有，而是客户从意识上、心理上形成认知的过程。这个过程有点像你督促一个人去医院检查身体，身体里查出点毛病很正常，但是大部分人身体没感觉的时候根本不去医院。所以我们把这个阶段设计为价值型销售的一个重要阶段。

这一步不是要解决问题，而是让客户意识到有问题要解决；不是要全面了解需求，而是让客户意识到需要采取行动，也就是要唤醒客户购买的意识。转化商机就是点燃导火索。

二、本阶段工作任务

上一篇匹配线索阶段的任务是相亲，所谓相亲，就是看看对方值不值得追求，不值得追求就放弃，值得（你看上对方了）就争取进入恋爱阶段，也就是商机转化阶段。

所谓转化是指让客户从不想买到想买或者从不想买你的到对你有兴趣。因为在这之前，只是销售人员的单相思。必须让对方有所行动才是恋爱。

本阶段三件事：

约访客户
激发兴趣
建立初步信任

第二章转化商机

一、约访客户

注意一点，约的目的是见，不是卖。客户不见我们主要有5点障碍：

障碍一：成本
销售经常犯的两个错误，一是没价值，无非就是送资料之类的没营养的事情；二是没有正式的目的，比如，我去看看你，和你聊聊之类的事情。没正事意味着客户不知道要付出多少成本。每次见面客户付出时间成本，期望从你身上获得价值的，然后考量孰轻孰重。
障碍二：怀疑
上来就谈产品，不告诉你是怎么知道他联系方式的，卖东西意图太明显，说话不专业，撒谎乱说业绩，等等。
障碍三：压力
决策压力。销售过度关注客户采购行为，比如采购流程？预算多少？什么时候买？这些都容易引起客户警觉。客户一感受到压力，表现形式有三：告诉你暂时不买；告诉你他不负责这事；告诉你需要向领导汇报。
障碍四：失控
失控的意思是指客户没有机会表达自己的想法，谈话失去了控制。比如销售说太多，销售语速太快，销售倾听力不足，没有关注到客户的点。
障碍五：竞争
客户已经有心仪的供应商，相处得也很好，甚至回扣都谈好了，你的出现会打扰他的既定计划，所以多一事不如少一事了。还有一种客户没做好心理建设，我和你不期而遇，我根本没想过买。

电话邀约注意事项：
首先做好准备，包括心理准备和脚本准备，提前准备好话术。电话里严禁介绍产品，只说公司，然后提供价值，勾起他的兴趣，比如提业务经验、产业机会、隐形问题、解决措施、成功案例、帮助采购，这些都是给他带来价值的选项。类似的话有：
“多个选择多个参考总归是好的嘛”
”重在参与，不在于卖东西，希望能和您建立长期的关系“
再者电话里要降低他的个人成本，比如说”我下午路过您公司，跟您聊个5分钟就行“

邮件邀约方式示范：

张总，您好！
我是大恒科技的顾问卢彬，我是您微信朋友圈的好友。

我在IT行业工作十二年了，主要关注的是化工行业。曾经和很多像您一样的采购高管做过交流，从这些高管那里，我经常听到他们关心的一些问题，比如：

◆　如何建立底价库的问题，一旦采购价格超过过往价格，就发出预警通知。

◆　如何加快呆料流转问题，最大限度地节约原材料成本。

◆　如何处理废料问题，让残留价值最大化。

我也曾多次帮他们解决过类似的问题，比如XXX、XXX、XXX公司，如果您本周有时间的话，我愿意和您分享他们的一些经验。不知您是否有兴趣了解详细情况？您也可以指定相关负责人直接联系我。

期待您的回复！
采购咨询顾问：卢彬
2018.1.9

电话邀约示范（语速要慢）：

销售：“您好，请问是张经理吗？”

客户：“是我，你是哪位？”语气略有警惕。

销售：“我是ABB仪表的卢彬。”

客户：“你是怎么知道我的？”

销售：“上次在手机行业技术论坛上，听过您的演讲，收获特别大。”

客户：“哦，ABB仪表，你们公司是做什么的？”

销售：“我们公司主要为手机行业提供一体化的生产监测方案。我以前去过您公司，今天打电话给您，就是想了解一下咱们新生产线的规划情况。”

客户：“这事刚交到我这，还没开始做。”

销售：“那我们生产线计划什么时候开工？”

客户：“年底吧。”

销售：“现在已经是4月底了，从规划、设计、安装、α测试到β测试，时间还是比较紧张的。”

客户：“有点吧，我想起来了，你们给我寄过资料。可不可以帮我做份规划方案寄过来？”

销售：“其实规划很快，但是关键是符合您的要求。因为规划要让项目经理满意、让生产部长满意、还要符合老板要求的进度，要考虑的事情非常多，您看可不可以先做个交流，这样方案更有针对性？”

客户：“确实需要考虑方方面面的事情，一点事情想不到就容易出事，看来你们在这方面还是很有经验的，交流怎么安排合适？”

销售：“您看这样可不可以，我邀请我们公司的一位资深专家，他给XX、XX几家化工厂都做过规划，很有经验，您邀请项目组其他成员，交流时间大约1个小时左右。”

客户：“好的，下周二下午两点可以吗？”

销售：“那我们下周二下午两点见。”

在说电话技巧之前，先解决一个痛苦的问题：客户根本不接电话。这个问题常常因为客户是高层。解决这个问题的办法是定期发短信。短信内容一定不要谈业务，就是诸如周末愉快、节日快乐、身体健康等鸡汤文，写上自己的单位和姓名。每周发一次（不能太频繁），一定要定期发，比如周五下午4点，周一上午8：30。连续发1～2个月，然后再打电话，客户基本都会接。

再举个例子：

客户：“华为是你们的客户？”

销售：“是的，领导是不是比较关注华为？”

客户：“他们现在做得不错，大家都关注。”

销售：“不知道最关注华为的哪些方面，我可以整理一些资料带过去。”

客户：“好啊，我最关注的包括……”

这个案例中，销售踩住了一个话点：华为。我们在训练中发现，每当出现这样的话点时候，销售往往都踩不住，比如，他们会这样说：

“华为是我们客户，我这次给您打电话的目的就是想了解一下你们规划的情况。”

一旦客户答应见面，就不要再啰唆了，直接表示感谢，结束对话，避免夜长梦多。万一客户没答应见面，立刻向客户索取微信号或者QQ号，否则，联系可能中断。

二、激发兴趣

常见的可以激发起客户对购买渴求的心理活动主要有四种：恐惧、好奇、压力、炫耀。而所谓路径设计是指如何触发这四种心理活动，以达到启动采购的目的。接下来，我们结合这四种活动，设计四种触发器模型。

1. 恐惧
  人们更关注潜在的损失胜于关注潜在的收获。所以，从钱上触发恐惧，往往是非常好的方式，对损失的分析是触发器之一。
1. 好奇
  好奇是人的天性，客户也不例外。他们对什么最好奇？答案是：他的同行！百度会对谷歌感兴趣、小米会紧盯华为。因为他们的同行很可能是他的竞争对手，而竞争对手和自己面临的问题往往又非常相似。

好奇触发器的形式，就是第三方案例故事了。第一方是你，第二方是听你故事的客户，而所谓第三方就是故事的主人公，他们通常是你的老客户。下面是编故事的模板：

1. 压力
  压力是指工作压力，也就是说工作对客户具体角色所带来的困扰，比如加班增多、常被投诉、被老板责骂、经常出差、工作难度加大等等。与恐惧不同，压力更多地着眼于个人动机，尤其是动机中负能量的部分。压力触发器的设计技巧就是找痛苦、做对比，让客户看到前后差异。
1. 炫耀
  所谓炫耀不是销售人员瞎吹，而是给客户可以在组织内部露脸的机会。当客户意识到做某件事情可以获得更多关注的时候，他采取行动的可能性会大大提高。
  一般人要想在单位露脸通常有两种路径，一是做出业绩，这太难了；二是经常性地向领导提出创新性的建议，以便引起领导关注，这就容易多了，所以这是炫耀的一个切入点。

三、建立信任

激发兴趣是为了站住脚。接下来就要进入留住心的阶段。所谓留住心当然是要建立起一种信任感。而在销售中，所谓信任就是让客户感觉自己的利益有保障。这一步只是建立信任的开始，请注意，信任的建立是一个长期的过程，任何时候都需要建立信任。而建立多大的信任和你卖的东西的价格有关，越贵的东西需要建立信任的程度就越深。卖多少钱的东西，建立多少钱的信任。

拜销售前辈们所赐，客户对销售基本都是有罪判定了，我们建立信任根本不是从0开始，而是从负数开始，你只要说自己是销售，就基本等于说自己坐过牢。

另一方面，防范心理是人的本性。两个陌生人初次交往时彼此都会有紧张感，这种感觉可能来源于动物本能，当然也会发生在你和你的客户之间。当你的客户初次见你的时候，一些人的本能的反应是：你会害我。

两方面相加，难度可想而知。但是再难也得做，这个阶段要做的就是解除客户的戒心，让客户获得安全感。销售要做到的是让客户认为你不会害他，甚至可以帮他。为了完成任务，我们设计了五种技巧：

充分的准备。第一次约女孩她的喜爱你得摸清楚吧。
职业信任。当客户意识到你是一个靠谱的人时候，很容易建立信任。所谓靠谱就是感觉你很职业。
专业信任。人们倾向于信任一个专业人士，所以销售还要扮演一个专家的角色，当然最好的方式是你真的是个专家。说话多用排比句，第一，第二，第三这样的句式。多引用严禁的数字。
利益信任。他需要看到什么，我们就做什么证明给他看。研究证明，客户对“好人”的认识来源于销售对其利益的关注。当你表现出对客户利益关心的时候，客户就觉得你是好人，就会相信你，这个世界就是这么简单。
倾听与提问。

第三章本篇总结

◎　转化商机是个重要的关口，是进入销售漏斗的第一步，这一步就像打开了销售漏斗的开关，让线索流进来。这一步做不好，下再大的雨也浇不到你的田。

◎　约见的本质就是用价值换时间。

◎　约见尽量不要提产品。

◎　很多时候，不是客户没兴趣，而是你过早地掏产品直接浇灭了客户的兴趣，就像一盆水浇灭了导火索。

◎　别指望客户会自发地渡过这一关，很少有客户会非常着急地买东西解决问题。炸药包不点燃导火索，最终也会变成文物。

◎　建立信任不是一个任务，而是一种技巧。信任是销售中永远要做的事情，你不可能在某一个时段完成一个叫“建立信任”的事情。

◎　长期的信任来源于你持续提供给客户的价值，提供的价值越多、越持续，信任就越坚固。

◎　信任是沙滩上盖大楼，一砖一瓦地建起来很困难，但是倒塌很容易，需要像管理订单一样管理信任。