究竟什么是管理？这是个“既熟悉又陌生的”名词。每个人都有自己的理解，比如：管人理事、管理是种艺术、管理是计划、组织、控制……不同的管理学家会给出不同的定义。
一、管理的定义
在《管理的实践》说到，斯威夫特（Jonathan Swift）早在 250 年前就夸张地强调：“如果某人能使只长一根草的地方长出两根草， 他就有理由成为比沉思默想的哲学家或形而上学体系的缔造者更有用的人。”
我把这句话改编一下，“如果一个管理者能让长一根草的地方长出两根草，那么他就是优秀的管理者；如果只长出一根草，那么他就只是合格的管理者；而如若只长出了半根草，那么他就是不合格的管理者”。
这样的比喻可以非常形象地并且从本质上对管理以及管理者的“价值”进行说明。因此我将管理定义为：将有限的资源转化为更好的结果的过程。
二、资源是有限的
资源是有限的，而且永远是有限的。这既是组织的现实，也是每个管理者的管理现实。从客观条件上来讲，这是由组织外部环境所决定的；从主观意愿上讲，这是经验丰富的管理者其管理意愿所决定的。
如图所示，草履虫之间互为竞争者，追逐自己心仪的食物。而其环境中也有要草履虫的天敌，他们之间互为食物链，加上外部环境因素，构成了一个以草履虫为核心的生态。如果把草履虫比喻为组织，那么上图就是一个商业生态。
任何一个组织的环境因素可以分为微观环境和宏观环境两个层面。草履虫的宏观生态为外部环境因素，微观生态为其竞争态势和食物链，这个微观生态存活在大的宏观生态之中。
在商业生态中，微观层面为组织的目标客户、直接竞争对手、行业新进入者、行业替代者、上游供应者这样五种典型的角色。五种角色所代表的五种势力：目标客户的议价能力、供应者的谈判实力、直接竞争者的短兵相接能力，行业新进入者的后发优势，行业替代者的颠覆能力，均可以改变某一行业产业结构。他们共同构成了组织生存的微观环境，这借鉴于迈克尔波特的《竞争战略》五力模型——5 Forces。
在宏观层面，影响组织及其微观环境的变化的更大背景的因素为 政治因素(Political)、经济因素(Economic)、社会文化因素(Sociocultural)、技术因素（Technological）、环境因素(Environmental)和法律因素(Legal)。这相当于图中的光照、湿度等因素，是属于宏观因素。
三、结果没有最好，只有更好
既然草履虫生存在这样一个生态之中，就有一个有趣的问题。某个草履虫的游进速度是由自己决定的吗？我们可以认为游动速度由其本能决定：饿了就快一些，但显然要快过食物和对手的游动速度才可以；如果饱了，就悠哉一会，慢慢玩耍。那么商业环境也如此吗？
很显然，商业环境则完全不同。草履虫可以活在当下，吃饱了就暂时休息。但作为组织，一个有思想有灵魂主体，在每个当下，都不仅仅要考虑当下的生存问题，还要兼顾思考未来的战略性发展。
所以，对于组织来讲，生存在这样的现实微观环境和宏观环境之中，其发展的速度在本质上是不由组织自己所决定的，而是由组织外部的生态所决定的。组织发展的速度不仅要快过客户、对手、替代者，同时还要考虑跑在趋势的前面。
《世界是平的》这本书中有这样的谚语：
在非洲，瞪羚每天早上起来时，
它知道自己必须跑得比最快的狮子还要快，
否则就会被吃掉。
狮子每天醒来时，它知道自己必须追上跑得最慢的瞪羚，
否则就会被饿死。
所以，不管你是狮子还是瞪羚，当太阳升起时，你最好开始奔跑！
在竞争激烈迅速变化的商业环境之中，每个组织不论是狮子还是瞪羚，每天都必须要奔跑。所谓的奔跑，其本质就是要以更少的资源、取得更好的成果。一定要跑过竞争对手，跑过目标客户。不仅如此，还要甩出竞争对手两个身位、甚至更多；超出客户期望，甚至带来持续的惊喜。
在商业世界中，从来没有绝对的安全，也只有这样的奔跑，才能取得相对的安全。如果着眼于未来的安全，组织就会发现，奔跑的速度是没有上限的。
所以，有限的资源达成更好的结果，不仅仅是客观现实，也应该管理团队的主观追求。这样理解起来，对于高目标的最求，不仅仅的被动接受是不够的，还要主动从内心接纳，并且主动追求、付诸行动、激发潜能。
