01 说能力，谁是能力？
随着ITIL 4的普及，许多人都开始从讨论“过程”转向讨论“实践”和“能力”。“过程”转为“实践”我会在另一篇文章中描述。至于能力，我一直有一个疑问，什么是“能力”，问了一位大咖，大咖说“能力是IT服务最基本的颗粒，但是ITIL里面没有给出名词解释。[小人摊手.jpg]”。这可是被BA（业务架构）心脏的元素，没有它BA玩不转，ITIL或者ITSM估计也歇菜的东西，居然没有定义？！
最近刚好在学些BA的过程中，觉得BA的“客户主张——价值流——能力”的这一套模型，也许能纾尊降贵拯救一下似乎难以给出实际案例的ITIL 4的价值流。所以我打算参考BA学科中相关内容，看能否给出一个定义。
翻了一下故纸堆，找出关于能力的一堆定义：
● TOGAF 9.1：能力是一个组织、个人或系统所拥有的才能（ability）。能力通常用一般的和高级的术语来表达，并且通常需要组织、人员、过程和技术的组合来实现。例如，营销、客户联络或对外电话营销。
● BIZBOK 4.1：能力是企业为实现特定目的或结果而可能拥有或交换的特定才能。
● ArchiMate3.1：能力代表一个活动结构元素(如组织、个人或系统)所拥有的才能。
● Bas van Gils （战略联盟）：CAPBILITY= CAPacity × ABILITY。
- ABILITY指的是某一方面的技能和熟练程度。需要注意的是，ABILITY能力是一个相对的术语：一个行动者(人、机器、计算机)可能比其他人的熟练程度更高。通过(正式的)训练和实践，其水平可以提高。
- CAPacity指的是行动者(人、机器、计算机)可以利用他们的技能来实现一个目标的程度。向可用池（available pool）释放/添加资源会影响容量。
● Bas van Gils :业务能力是一个实体——个人或组织——在特定业务执行环境中创造或交付某种现实世界效果(结果)的才能。如果环境改变，昨天的能力可能会消失。即使你昨天做了某事是事实，但并不意味着你明天也能做这件事。只有当能力实现所需的所有资源都可用时，能力才存在。没有资源——没有能力；能力/知识/技能均不足以具备该能力。如果你采用了外包方式，则你失去了该能力。
● Richard Hillier：业务能力是指开展业务活动的才能，这种才能认为是成功的必要条件，需要具体管理。
● Bain &company：能力，将人员、流程、信息和技术结合起来，强化战略要素，使组织能够在竞争中脱颖而出。
参考以上，我尝试给出了在ITIL语境下“能力”的定义：能力是流程、信息和技术、组织和人员以及合作伙伴和供应商的结合，可以使组织实现指定的结果。
简单来说就是借助资源（PPT）执行任务或活动，达成所需要结果（例如SLA）。另外，CAPBILITY= CAPacity x ABILITY，这条公式给我很大启发。会独立维修电脑是一项才能，但是能维护所有桌面终端则是一项能力。当一项能力被反复经常使用的话，其熟练程度（或者说性能水平）理应变得更高。想象一下在双十一当天，淘宝后台所承受的压力。这也是如Bain&company定义的一样，能力的熟练程度、丰富程度使得企业具有一竞争优势，甚至成为其核心竞争力。
至于才能（ability），可以定义为：在没有任何帮助或支持下，个人或系统或组织可以出色完成的一项任务。
02.说能力，怎用能力？
至于能力怎么使用，我翻译了一个图，供大家做参考：
图1：使用业务架构进行战略、业务架构和运营模型对齐图
在识别能力时，我们需要关注什么？
首先要强调的是能力定义的是“what”，而不是“how”。在定义能力的过程中，需要抛开技术，抛开系统，只关注当下有什么是必须做的，以满足现在和未来的挑战。值得一提的是，有种说法是“职能”因为各家都有，并非独有的“能力”，所以不应纳入能力范畴。而我个人认为即使从这个角度考虑，各个组织在各个职能内，也会有各自的特色，可能有的是围绕“稳”做文章，有的是围绕“敏”去挖潜，因此类似战略管理、客户关系管理、产品和服务部署、企业支撑（这里IT管理就派上用场了）、财务管理、营销和销售等都应该是组织的能力。
其次，能力应该是相对稳定的，即使组织有变革，也不应有太大的波动。除非有重大的业务模式转型，才会对能力有影响。从这点看去，有点“第一性原理”的味道。看“能力”要从“静态”的视角观察，而看“价值流”则要从“动态”的角度去审视。因为后者由各个阶段/步骤组成，在流动当中，需要随需而变。
再次，能力的提供未必只局限于某个BU，有些时候，我们甚至需要跨组织来获取。例如作为国内大部分的IT组织，往往不具备财务管理能力甚至人事管理能力。需要获得或构建这些能力，只能假手于人。
第四，由于价值流和价值主张以及利益相关者的紧密联系，而能力是为价值流服务的，所以在定义能力的时候，除了获得专家意见之外，还应抓紧机会向利益相关者宣贯，使其能进一步了解，获得其支持。
第五，能力可以考虑分层，具体见微信ID：筱筱乘风所翻译来自BIZBOK的能力图。该图的将能力分为三级。我们可以具体关注支持能力一层，并考虑将ITIL相关实践作为不同层级的能力放于其中。
图2：BIZBOK能力分级图
最后，能力的集合我们可以用一张能力地图进行展现，而能力地图不单可以与价值流映射，更可以在最高的层面为战略提供支撑。因此务必将制定战略的相关方也请进能力定义团队中。
而在构建能力时，我们还需要关注：
1、确定新战略和新竞争需要哪些能力
2、从技能和能力方面找出与当前业务所需能力的差距
3、需要哪些合作伙伴、供应商、知识、技术、系统和培训来发展能力
4、了解将IT能力转化为业务能力或业务功能需要什么，或者如何利用它提升业务能力，并与战略对齐。
对于能力，我们可以考虑以如下模板进行记录：
· 能力:
· 名称:
· 声明:
· 理由:
· 所需技能:
· 所需容量:
· 文献参考及标准:
· 内部（可用）资源池:
· 外部（可用）资源池:
· 所有者:
· 工作流状态:
· 版本:
· 来源:
注：以上文章内容，参考：
1、 文章来自LeanIX
2、 文章来自Dragon 1
3、白皮书：Aligning Operating Models with Strategy Using businessarchitecture
4、 微信ID：筱筱乘风的PPT
