那些大企业、互联网公司推崇和执行这样一个管理结构：BP，商业伙伴或业务伙伴。最被我们熟知的是HRBP，而且铁三角的架构已经运营的很成熟。
不被熟悉或热度不够的是财务BP、战略BP。
战略BP主要是研究业务的方向和发展路径，与业务老大制定战略执行的事项和节凑，并深入业务解决不能解决的问题，比如横向资源问题。见过乐视某业务类似战略BP的角色，那两个小孩嫩的出水，虽然也就画画PPT做做案头研究，但方向是对的，因为公司太大了，业务类型多，需要这样的角色上下承接。
财务BP其实很早就有了，美的做财务转型就是这个方向，财务深入到业务板块、项目团队做经营核算，一方面提供数据和资金管理服务于业务，一方面监督业务；同时架构对应的软件系统给予支持。下图中华为轮值CEO的问答也是这个观点。
我做过一些“阿米巴经营核算机制”导入的辅导项目，面向的主要是中小企业。在这过程中，只有一位老板有过这样的理念，也就是让财务对口分管几个独立的核算单元，提供经营核算数据，从财务的角度提供经营改善建议，共同推动业务管理和经营改进。
对中小企业来讲，没法想大公司那样做财务转型，或把部门财务下沉到业务，或做后端平台——财务支持中心。但，道理、思路是相通的，财务不能仅仅做那三张表，不能仅仅做账务处理、税务申报、工资发放等等这些事务、职能工作。要真正发挥出核算会计、管理会计的作用，把公司的经营报表体系、细化核算工具和流程建立起来，给老板、给部门负责人足够的经营数据分析支持，提示专业的财务预警和经营改进建议，这才是本职之外的增值。
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