《可复制的领导力》，摘录自【16-17】

执行力不是员工的能力，在西方管理学中，员工的执行力跟老总的管理能力密切联系在一起。管理能力强悍的才能衍生出执行力的坚决。如果员工的执行力不强，代表的是企业老板的管理能力不过关。 给华为起草《华为基本法》的包政教授在一次讲课中，向我们形象地描述了日本公司是如何向下属部署任务的。其中最有趣的部分是：“日本的大公司规定，管理者给员工部署任务时，至少要说五遍。”具体情况如下： 第一遍，管理者：“渡边君，麻烦你帮我做一件xx事。”渡边君：“是！”转身要走。  第二遍，管理者：“别着急，回来。麻烦你重复一遍”渡边君：“你是让我做xx事对吗？这次我可以走了吗？”  第三遍，管理者：“你觉得我让你做这事的目的是什么？”“你让我做这事的目的大概是咱们这次能够顺利地召开培训，这次我可以走了吗？”  第四遍，管理者：“别着急，你觉得做这件事会遇到什么意外？遇到什么情况你要向我汇报，遇到什么情况你可以自己做决定？”渡边君：“这件事大概有这么几种情况……如果遇到A情况我向您汇报，如果遇到B情况我自己做决定。您看可以吗？”  最后一遍，管理者：“如果让你自己做这个事，你有什么更好的想法和建议吗？”渡边君：“如果让我自己做，可以在某个环节……” 五遍讲完，员工现在对各种突发情况、场景都有预案了，再去执行。各位，这种情况，是不是比老板只说一遍的效果要好，是不是可以接近老板最初设定的效果？大家知道，在一个公司里面，最大的成本是重做。

【R：阅读原文】 请根据上面的【R】写出你的：

【I：用自己的话重述原文】

【what】这段文字讲述了员工的执行力与管理者能力密不可分，当管理者向下属布置任务时，如何说才能让员工更高比例甚至100%接收到管理者的初衷，使执行者与管理者保持在同一频道中，从而提高员工执行力。 【why】

A、管理者、执行者是两个独立个体，思维方式、性格特点、认知水平、掌握信息的程度很难相同，面对一个任务，管理者对任务设定的效果与执行者往往是不同的，所以执行的偏差屡见不鲜，重做也在所难免，这时很多管理者埋怨下属执行力不足，实际上，执行是否坚决，除下属的执行意愿外，与执行者对指令的接收程度有直接关系，而这一点又跟管理者是否清晰传达并与执行者核对他的理解密不可分。一名优秀的管理者或着力提升下属执行力的管理者，首先要意识到下属执行有偏差，与自己的管理方式有很大关系，再次要反思自己下达任务如何保证对方能全部接收到。

B、文中提出的五步法提问的过程，就是引导执行者思考出“为何做、如何做、突发情况、创新点”等，并与管理者核对这些任务细分项的过程。这种方法跟教学的过程有相似之处，老师教学生学一个知识点，方法有三，目标都是让学生记住，方法一，直接告诉学生，某个公式是什么，要记住；方法二，给学生讲解这个公式的推导过程，适用范围；方法三，以之前学过的公式为基础，引导学生用以前所学一步步自己推导出新公式及适用范围，方法三效果一定是最好的，因为自己思考并输出的东西记忆最深刻。

C、五步法提问的问题设定也是环环相扣的。第一、知道了任务是什么，再结合工作场景、任务背景才能想清楚为何做；第二、有了明确的目标，再规划“如何做”才能更有的放矢；第三、在规划“如何做”的过程中，会有一些突发情况或需要决策的部分，提前与管理者明确决策范围，既方便管理者在关键点进行过程把控，又不至于管理者因自己喜好或担心，要求某些执行细节干扰执行者的行动；以上基础执行计划已搭建完成。最后，第五、引导执行者讲“自己更好的建议”，不仅能鼓励执行者做出亮点、创新点，也能引发执行者的参与感和主观能动性。

【how】 1、自己想清楚：要分派这项工作是什么、为何做及要达成的目标、效果、怎么做 2、5步法与下属沟通：引发下属更全面的思考并与管理者核对信息：第一步告知工作是什么（what），要明确时间、地点、事件；第二步要求下属重述要做的工作内容，以确保对方收到的信息不衰减；第三步要求下属叙述“为何做”（why）；第四步要求下属讲述会遇到什么突发情况，自己的决策范围及向上汇报范围（how）；第五步要求下属思考并讲述自己更好的做法或创新举措（how）； 3、总结并澄清理解偏差：总结或鼓励对方的思考正确之处，充分澄清对方理解的与自己所需不同之处。

【when+where】这个方法适用于管理者与下属一对一部署任务时。

A1：描述自己的相关经验

【相关片段】在7月底时，区域营销中心通知要一周后给区域总经理汇报8月营销方案，我们项目由我汇报，我就把这活儿派给了策划经理，过程中我只是催进度，到了临汇报的前一天策划经理说写完了，可以跟我过报告了，结果一看，我很生气，跟我心中的想要报告标准相差甚远，策划经理也很委屈，觉得自己很认真很努力的做事，还是被批评，最终，我通宵重写报告。

【反思】我在分派任务时，并没有跟策划经理沟通清楚这个报告的目的、方向、初稿时间及她可以决策的范围，她完成按照自己的理解和所掌握的信息做报告，难怪与我需求差异较大。

【A1+】学习了这个知识点，我会这样做：

 1、 自己想清楚： 8月营销方案8月3日汇报，7月31日出初稿；目的是让区域领导了解项目前期完成销售业绩的情况及8月目标、难点、达成的路径，更深一层说，汇报要让领导对项目团队放心，让领导感到项目管理层是能够充分把控项目的，对过去有反思，对难点有解决办法，对达成目标有信心有方法，同时还要推动领导为项目提供更多的支持。在这样的目的下，方案要包括7月工作总结和8月工作计划，7月总结要包含已完成情况、工作亮点、不足、市场情况、客户情况等；8月计划要包含目标、难点、解决措施、所需支持等；

2、5步法与下属沟通： 第一步告知工作是什么（what），“小徐，要写个8月营销方案，7月31日出初稿” 小徐：“是！”转身要走； 第二步要求下属重述要做的工作内容，我：“别着急，回来。麻烦你重复一遍” 小徐：“你是让我写个8月营销方案，7月31日出初稿，8月3日汇报，对吗？这次我可以走了吗？”；第三步要求下属叙述“为何做”（why），我：“你觉得我让你做这事的目的是什么？” 小徐：“这个报告的目的大概是让区域领导了解项目前期完成销售业绩的情况及8月目标、难点、达成的路径，这次我可以走了吗？” ； 第四步要求下属讲述会遇到什么突发情况，自己的决策范围及向上汇报范围（how），我：“别着急，你觉得做这件事会遇到什么意外？遇到什么情况你要向我汇报，遇到什么情况你可以自己做决定？”小徐：“这件事大概有这么几种情况，对于8月各团队的目标分解、执行动作，我先列出提纲，需要跟您汇报，您来最终决策。对于7月工作总结，因为都是已发生数据和事件，我自己做决定。您看可以吗？” ； 第五步要求下属思考并讲述自己更好的做法或创新举措（how），我：“如果让你自己做报告并由你代表项目来汇报，你有什么更好的想法和建议吗？”小徐：“如果让我自己做，可以把7月来电来访数据对比下6月，看看变化趋势”；

3、 总结并澄清理解偏差： 我”对，你提得这点建议很好，这个报告的目的、思路你也思考的比较清楚了，有两点我补充下，一是需要公司给的支持也要写进去，因为这个汇报，更深一层说，不仅要让领导感到项目管理层是能够充分把控项目的，对过去有反思，对难点有解决办法，对达成目标有信心有方法，而且要推动领导为项目提供更多的支持。二是7月的总结要对8月的营销执行动作有指导意义，比如客户分析要总结出客户地图，市场分析要调查出竞品8月的预计动作。”

A2：我的应用（目标与行动）

【背景】赞力量投稿是我们公司弘扬正能量、对突出贡献的个人进行公开表扬的一种常用方式，我们部门本周需要向公司提交3篇赞力量文章。

【目标】明天用这个知识点，向下属布置“关于收集各项目赞力量投稿的工作”，达到下属100%接收信息，不产生执行偏差。

【行动】

1、自己想清楚：收集各项目赞力量投稿的工作，本周下班前提交，周四完成收集，出初稿，目的是弘扬正能量，表扬先进个人，增加全员营销积极性；可以先准备出以前范文，给各项目部拟定方向，全员营销先进者事迹；

 2、5步法与下属沟通，引发下属更全面的思考，并与管理者当场核对信息： 第一步告知工作是什么（what），我“小孟，要向公司提交赞力量投稿3篇，本周五提交，周四出初稿”，小孟：“是！”转身要走。； 第二步要求下属重述要做的工作内容，我：“别着急，回来。麻烦你重复一遍” 小孟：“你是让我出赞力量投稿3篇，本周五提交，周四出初稿，对吗？这次我可以走了吗？”； 第三步要求下属叙述“为何做”（why），我：“你觉得我让你做这事的目的是什么？” 小孟：“这次赞力量投稿的目的大概是弘扬正能量，表扬先进个人，这次我可以走了吗？” ； 第四步要求下属讲述会遇到什么突发情况，自己的决策范围及向上汇报范围（how），我：“别着急，你觉得做这件事会遇到什么意外？遇到什么情况你要向我汇报，遇到什么情况你可以自己做决定？”小孟：“这件事大概有这么几种情况，对于各项目赞力量主角的选取，需要跟您汇报，您来决策。对于文章的格式、标题，我自己做决定。您看可以吗？” ； 第五步要求下属思考并讲述自己更好的做法或创新举措（how），我：“如果让你做这件事，你有什么更好的想法和建议吗？”小孟：“如果让我自己做，我会要求每个项目各出2篇，共3个项目，收集6篇，有挑选余地，可以选出3篇最好的”；

3、总结并鼓励对方的思考正确之处，充分澄清对方理解的与自己所需不同之处。我”对，你提得这点建议很好，这个投稿的组织你也思考的比较清楚了，有一点我补充下，给各项目部拟定方向，全员营销先进者事迹，因为现在全民营销正火热，要通过这次赞力量文章的发表，增加全员营销积极性。”

【奖惩】完成奖励自己本周做一次美容；完不成，本周都不能吃零食