各位领导，同事，大家好！
很荣幸也很感谢公司提供的平台，借助短暂的时间与大家共同学习项目管理知识；
今天我们要学习的内容主要分为以下几个方面：
一、指导和管理项目工作；
二、管理项目知识；
三、制定项目进度计划。
指导和管理项目工作
指导与管理项目工作在项目整合管理知识领域中属于执行过程组，我们的项目管理工作并非是拍脑袋的，一切都是有章可循的，在这个过程我们要明确两项工作：
第一个是领导和执行项目管理计划中所确定的工作。之前我们已经了解了项目管理的十大子管理计划、三大基准以及三位一体基准等等其他组件，这其实是要求我们要严格执行规划过程中所确定的各项计划。同时，在执行过程中总不是一帆风顺的，比如进度提前或者滞后、成本节约或者超支，我们就要采取针对性的技术和经济措施，不断更新和完善计划，让我们的管理计划变得更加完善和具有指导意义；
第二个是实施已批准的变更请求。我们在执行过程中因为受制于环境、施工条件、质量不合格等等造成需要进行采取纠正、补救措施时，我们要提交变更请求，在获得批准后要按新的计划去实施。
我们的项目管理工作也会参照类似项目的文件，比如我们有了陵水应急水厂的施工经验，对文隆水厂来项目来说便具有借鉴意义，在通过文隆水厂的施工后，我们还会总结新的经验和教训，新的高效的管理模式等等，这些我们都应该被记录下来成为公司的组织过程资产。
同时我们的项目管理是在事业环境因素、法律法规、公司的文化、公司的标准政策下等等规则下进行，通过指导和管理项目工作中的某个阶段、过程及时对项目文件进行更新。
另外在指导项目管理工作中我们会产生实实在在的工作绩效数据，应用于监控过程组中，比如每天完成多少工程量、产生多少成本，我们的项目经营状态等等，在监控过程中进行进度分析、成本偏差分析。在执行过程中，我们还要通过对控制质量来确保可交付成果的产生，这些都是作为本过程的输出。
比如项目文件里我们设立了需求跟踪矩阵，管理计划里制定了需求管理计划，干系人管理计划，在指导和管理项目工作中进行实践，比如屯昌污水二期项目，在施工四片区时，廖总就带领业主方进行现场考察，明确了我们在施工完污水管道后，还需在道路北侧埋设雨水管，截水沟横穿马路设置，并铺设路缘石等等，如果这块的管理工作缺失，一个是雨水流面过大造成该部分管网堵塞等后期影响，在撤场后还会重新组织进场施工，便会造成工期造价的增加。当然，在明确新的需求后要及时更新需求文件。
指导和管理项目工作的核心是执行力
本过程就是生米煮成熟饭的过程，项目的产品实际上产生于这个过程中
项目预算的绝大部分将在执行本过程中消耗
是协调与统一执行过程组其他各知识领域的过程，在后续的九大知识领域中，我们也会进行更加详细的学习
管理项目知识
刚刚我们在讲指导和管理项目过程中，也在涉及到管理项目知识，我们公司是知识密集型企业，我们虽然也很重视知识的管理但目前还不够完善。
关于项目知识我们主要分为显性知识和隐性知识
显性知识就是容易用文字和图片等进行编撰的知识，比如我们刚刚看的讲授视频、我们的教材、我们自己在编撰的设计管理中心管理制度，关于鸿业软件绘制给排水断面图等操作流程等。
隐性知识则是存在于个人大脑中，只可意会不可言传的，我们的经验、信念等等。比如当你处在一个艰难的时期，感觉快撑不住了，我跟你说咬咬牙就过去了，你不一定信。
在实践中，我们经常联合使用知识管理工具以及信息管理工具和技术来分享知识。
指导与管理项目工作需要我们善于总结、及时记录、完善项目复盘、以及及时得建立知识载体。
制定项目进度计划
制定项目进度计划，就是创建进度模型的过程，这个过程需要我们在分析活动顺序、估算持续时间、资源需求等基础上运用多种分析技术来确定项目的开始和结束时间。
在制定项目进度计划前期，应进行进度网络的分析-对项目活动路径会聚的风险分析；
1.采用关键路径法-在不考虑资源约束的条件下，计算项目的工期，包括识别关键路径、各个活动的自由浮动时间
2.计算资源需求计划，决定是否采用资源优化技术、进度压缩方法来对项目进度计划进行修订
这里选以屯昌镇域污水西昌项目进度计划选取三条活动路径为例，在估算好活动持续时间后，我们将项目活动按逻辑顺序进行排列，其中有一条关键路径。
从整体的进度网络上，我们要针对以下两种情况进行分析：
1.当多个路径在同一时间点汇聚或交叉时，评估汇总进度的必要性，比如联机调试，我们要考虑JBR基础的浇筑时间和养护，JBR设备是否能够及时到货和安装，如果中控室和JBR的单机调试完成的概率都只有50%，那么联机调试按计划开始的概率就只有25%；
2.审查网络，看看关键路径是否存在高风险或具有较多提前量的活动，调节池的施工无论如何都会在关键路径上，我们要深入考虑调节池深基坑的开挖在施工期间是否会受降水的影响，我们应该准备哪些安全措施，避免基坑坍塌造成持续活动时间的延长，还要考虑受影响50天里是否已经安排了进度储备。另外考虑场地的限制，调节池是全部回填完还是部分才开始中控室等设备间的开挖。
1.关键路径法：网络图中最长的一条路径，不考虑任何资源限制情况下，沿进度网络顺推与逆推分析，计算出所有活动的最早开始（ES）、最早结束（EF）、最晚开始（LS）和最晚结束（LF）
2.识别关键路径：1.寻路径2.算时间.3.找最长
3.最上面的工期为141天、中间135天、底下120天。
我们的项目管理工作无法面面俱到，通过确定项目中的关键工作，在控制进度时，保证实施过程中能够重点关照，保证项目按期完成；
接下来我们来了解两个概念：
总时差：不影响总工期的情况下，本活动可以利用的机动时间
自由时差：是指在不延误任何紧后活动最早开始日期或者进度制约因素的前提下，某进度可以推迟的时间量。
考虑组织依赖关系，中控室及仪表间的安装最早开始时间在114天，那么中控室及配电间的土建施工就有6天的自由时差，此时它的自由浮动时间等于总浮动时间
对于JBR综合反应池基础的施工，假设对它施加一个制约因素，JBR一体化设备因为不可抗力因素在第90天才能到货，那么基础施工这项活动的自由浮动时间就是90-75=15天
假设所有活动的三点估算期望值都比计划值少1，或者说原来我们每项活动原来都预留了1天全部要求取消，所有活动都要求越早开始越好，在所有活动估算中挖掘潜力，发挥工作效率，有了这些统一的安全备用，作为项目管理的一个公共资源统一调度、统一使用，使备用的资源有效运用到真正需要它的地方。
接下来我们继续学习制定进度计划二的知识，主要掌握两项工具，第一是资源优化技术，第二是进度压缩的方法；
资源优化技术-资源优化是根据资源供需情况，来调整进度模型的技术。主要分为资源平衡和资源平滑；
假设有项目有三条主干管，ABC，其中
A干管需要2人2天来完成；
B干管需要4人5天来完成；
C干管需要2人3天来完成；
那么我们在确定好工期后，就要审查我们资源与时间的关系；
假设三条干管同时开始建设，一共需要8个工人，那么我们就会发现第一和第二天我们都需要8个工人，而在第二天之后就会有2个工人空闲下来，资源高峰集中在前2天，资源利用率不合理，或者说我们只能找到6个工人，那么在这种情况下就要实行资源平衡，在这里我们看到C干管的自由浮动时间是2天，如果C干管利用浮动时间，选择最晚开始时间，在A完成后再开始，从项目开始到结束，刚好6个工人5天就能完成全部工作。
在这里，通过克服特定时间内资源数量有限我们就叫资源平衡；
那怎么来理解过度分配呢，假设B干管是由2个人每天工作16个小时5天来完成任务，那么每天工作16个小时就是超负荷，工作量多度分配，我们可以通过延长工期来减负，所以说资源平衡也可能会延长关键路径
而C干管在这里利用了浮动时间，2人先是完成了A干管再完成C干管，只在非关键路径上活动，那么这种情况就叫资源平滑。
进度压缩在不缩减项目范围的前提下，缩短工期以满足进度要求
主要有两种方式，分别为赶工和快速跟进
赶工：增加资源，以最小成本增加来压缩进度工期
比如通过西昌污水项目，在这里中控室等设备间是在调节池施工并回填完成后才开始的，为什么，因为受场地条件限制，开挖堆土过多，场地没有堆放条件，其他作业面无法施工，那么我们为了缩短工期，在场地清表完成后全部开始，那么我们就要将开挖的土方全部外运，如果没有地方储存，在丢弃后还会回购土方，这样就增加了成本；所以说赶工是用增加资源就能缩短时间，且位于关键路径上的活动，高成本-用成本换时间
快速跟进：将正常情况下顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展
比如我们之前施工的城北污水项目，
提升泵站就在综合间旁边，提升泵站采用沉井工艺，沉井深度超过6米，直径将近4米，按正常情况下我们要等沉井沉到底部并封底后才开始综合间的施工，但是为了压缩工期我们采用了快速跟进的方法，在沉井沉到一部分时，就开始综合间基础和柱的施工，这个时候周边的土体收到竖向荷载和地下动水压等把土从底部压入井中，土体出现下沉开裂情况，这个时候我们暂停沉井施工和加固土体，避免基础也因为不均匀沉降开裂
快速跟进是用风险换时间，可能造成质量风险，.增加成本风险
