通过近几个项目项目经理的履职经验，也不断的跟同行进行交流，总结一下工程总承包单位项目经理的一些体会，因为内容会比较多，计划分三篇文章来写，如果有一两点让同行或者不时将晋升项目经理，或者把项目经理当阶段目标的人能有所借鉴的话，那这就是我的分享带来的价值吧。做工程项目项学功夫一样，照着书本一招一式的去练成长比较慢，如果有机会到江湖上跟不同的人切磋，运气好一点有人教我们一些内功心法的时候才能快速成长。内功心法是经历、经验的总结和提炼，项目经理很多能力实在工程实践中历练和磨练出来，甚至是花钱交学费换出来的。

 一、明确岗位职责及分工

      自己经历过国企，中小企业、私人老板，亲眼见过很好的项目，因为管理职责不清，分工不明确，工程实施过程中权责不清、相互扯皮，效率低下的惨痛经历。所以第一说的就是明确岗位职责及人员分工。项目经理、生产经理、技术总工、安全经理，几大员的岗位职责必须明确且上墙。主要内容经过全体核心管理人员的讨论，定稿后形成正式文件，电子版共享 ，文字版本精选内容上墙。其目的是分工明确，权力、责任分明。所有事情都可以责任到人，避免管理人员推卸责任。当任务分工明确以后，人的责任心紧迫感会大大增加较大。分工不分家，管理团队要注重区域之间的协作，因为为工程很多事情是几个部门相互协作的事情，有分工还要主动加强与旁部门的沟通，项目经理要作好监督。分工后项目经理要多指导和支持施工员、技术员、预算员及资料员等一线管理人员的工作，员工要主动反馈工作推进情况。

 二、理清总体施工进度计划及资源配备计划

     现在的很多项目体量都比较大，专业繁多，工期紧张，如果不能编排出详尽的施工进度计划及相应的资源配备计划，在进度管理上很难做到有的放矢，一些工序的搭接活衔接不紧凑，工序之间的相互影响不能及时协调，都会使进度滞后。施工进度计划编制时应该列出所有的工序，工序之间的先后顺序，逻辑关系，通过工程量的计算，根据合同进度要求排出每道工序需要的时间，结合工艺要求合理搭接。根据进度计划可以计算出每个时间段材料、机具、机械、劳动力的需求计划，合理的资源配备计划能做到及时性、能满足现场需要，要考虑特殊情况，采购周期，适当留一些余地；满足准确性，过多的配置资源会导致窝工，材料机械成本增加，做到合理性，工序之间合理紧凑的搭接对缩短整体工程的意义非常大。工期的准备控制能很大程度体现总包的综合管理能力，更能得到业主的认可，对项目成本的控制也非常有效。

 三、会议制度

 施工例会 主要是对分包指令的下达，没有进度的执行情况，下周各项事情的安全，协调解决分包提出的问题。

监理例会由监理组织，对总包进度、质量、安全等一周的情况总结，问题提醒，下周的一些注意事项，提出需要业主协调的事项，一些费用的签证可以在此会上提出，监理会议纪要会是后续签证及索赔的一些依据，监理会议纪要必须存档。

项目例会 项目内部的梳理和总结。各种管理制度的执行情况，项目团队发现问题、解决问题的及时性及效率，内部沟通的效率，各个岗位的履职情况，个人学习能力，内部之间的沟通机制及效率。找到近期最重要的问题，包括现场问题和管理问题，集中精力解决前5到10个问题，能明确近期工程的重点，发现近期的难点，集中精力解决紧急并且重要的事情，及时发现现场及管理的问题，及时纠偏。

 四、对外协调

所有的对外协调问题列出清理，并注明需要解决的时间，分责任人，主体协调单位，过程情况，解决时间。（以表格形式列出清单，张贴项目经理办公室醒目位置，随时关注及跟进解决进度和情况）

 每项工作责任到人，专人跟进，每天反馈进度，遇到项目层面解决不了的及时寻求公司支持。   

对很多问题，总包可以提出自己的思路和方法供业主参考，主动推进事情进展，不能简单的等、靠、要。

 主动跟业主、设计、监理及公司沟通，寻求更大范围的支持以尽快解决实际问题。

 五、做出现场亮点及特色

    工地项目一定要有自己的亮点和特色，要做出亮点则要策划精准，花较少的钱做出特色。

 大门及靠近大门的建筑的整体形象；外架的安全通道、剪刀撑、踢脚板，地面的硬化、排水及整洁程度。（安全通道尺寸、高度要合适，双层防砸，标语，剪刀撑搭设规范，颜色分明；外架阳角，外架楼梯及楼层设踢脚线，架体与墙体间隙每层设硬围护（固定牢靠、整齐） ；出入口及道路的干净、整齐，材料分区域码放，现场临边防护、围护设施规范，标识清楚。；选择1到2栋作好样板工程，申请创优。

      这篇先写到这里吧，后面会总结项目策划、用管理，项目团队建设，提高员工的单兵作战能力等内容，希望有缘人能多多交流，共同成长。