出版信息

作者: [美] 彼得·德鲁克 出版社: 机械工业出版社原作名: Effective executive
译者: 许是祥
出版年: 2009-9
页数: 167
装帧: 平装
ISBN: 9787111280712
豆瓣链接 :《卓有成效的管理者》

作者简介：

彼得·德鲁克：1909年生于维也纳，1937年移居美国，终身以教书、著书和咨询为业，是当代国际上最著名的管理学家，被称为“大师中的大师”。
在美国他曾担任由美国银行和保险公司组成的财团的经济学者，美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM公司等大企业的管理顾问。
他著述颇丰，包括《管理的实践》、《卓有成效的管理者》等。其中《管理的实践》一书奠定了他作为管理学科开创者的地位，而《卓有成效的管理者》已成为全球管理者必读的经典。

推荐语

管理方面的著作通常都是在谈如何管理别人的，而本书的主题却是如何才能使自己成为卓有成效的管理者，作者是为每一个负责行动和决策的知识工作者而写的。只要你能为公司做出贡献，就应该像管理者一样思考和行动。作者坚信卓有成效是必须学会的，而且是可以学会的。要成为卓有成效的管理者，你必须在思想和行动上养成以下5大习惯：善用时间、重视贡献、发挥长处、要事第一、有效决策。以上就是本书的主题。

一. 卓有成效是可以学会的

每一个知识工作者都得面对以下四类现实问题。每一项问题都在向他施压，使他难以有效地工作：

• 时间往往属于别人，而不是自己
• 往往被迫忙于日常事务
• 在组织当中，需要协同他人，才能有效产出
• 身处组织内部，受内部事务的局限，不易看到外部的趋势

因此，面对这些问题，如果管理者不能致力于学习提高自己的有效性，那么他就不能成为卓有成效的管理者。

二.掌握自己的时间

有效的管理者和其他人最大区别，就是他们非常珍惜自己的时间。

1.记录时间

记录时间的使用情况，每个月定期拿出来检讨

2.管理时间

以下几个问题帮助你找出非生产性和浪费时间的活动？

• 什么事情不必做，做了也是浪费时间？
• 哪些活动可以让别人代为参加而不影响效果？
• 哪些活动浪费了属下的时间而不产生效果？

管理不善或机构缺陷也会导致时间的浪费，比如：

• 重复出现的危机
• 人员过多
• 组织不健全，例如会议太多
• 信息功能不健全或表达方式不当

3.安排自己的时间

集中自己宝贵的自由时间，做一件值得做的事情，也就是说不要将时间弄碎了，而是腾出整块时间。比如每天上班前，排除一切干扰，分析和研究自己的工作。

三.我能贡献什么

我能贡献什么？等于就是说：“我需要怎样的自我发展？”“我应该学习什么知识和技能才能更好地对我的组织作出贡献？”“我应该将我哪些长处用在工作上？”“我应为自己设定怎样的高标准？”

• 管理者的承诺
  对贡献的承诺，就是对有效性的承诺。没有这项承诺等于管理者没有尽到自己的责任。
• 如何使专业人员的工作卓有成效？
  知识工作者通常是一位专业人员，要想使自己的工作卓有成效，他必须使他的知识和技能为别人所用。
  因此，有效的管理者总想了解别人需要什么？ 别人理解些什么？ ** 别人需要我做出什么贡献？**
• 正确的人际关系
  重视贡献的管理者，往往有良好的人际关系，因为重视贡献可以：
• 促进上下级的的沟通
• 有助于横向沟通，团队协作
• 更好的自我发展
• 启发他人自我发展

还可以...
分清个人任务的轻重缓急、成为团队的核心而不是依赖团队、关注外部的反馈。

四.如何发挥人的长处

1.发挥下属的长处

• 原则一：设计合理的岗位。
• 原则二：职责涵盖广，高要求
• 原则三：先考虑某人能做什么，而不是职位要求什么
• 原则四：用人所长，容忍所短
  总之，有效的管理者重视下属的长处，总是结合具体的任务，充分发挥他们的长处，让“平凡的人都能做出不平凡的事。”

2.管理上司的长处

帮助上司晋升是下属成功的捷径。

而管理上司的奥秘就在于运用他的长处。
有效的管理者常问** ：“我的上司究竟能做些什么呢？他曾有过什么成就？要使他发挥他的长处，他还需要知道些什么？需要我做些什么？”**

3.发挥自己的长处

不要在抱怨中浪费自己的时间和才干。多问自己：“我能做些什么？”

有效的管理者知道任何人做任何事免不了有限制，但他们也了解自己能做的和该做的其实还有很多。

五.要事优先

卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做，而且一次只做好一件事。

在决定哪些应该优先，哪些应该延缓这个问题上，最重要的拿出应有的勇气。以下的重要原则可以帮助确定优先顺序：

• 重未来，而不是重过去
• 重机会，而不只看到困难
• 选择自己的方向，而不盲从
• 目标要高，要有心意，不能求安全和方便。

总之，决定真正该做和真正先做的一件事，然后集中精力干好它，再决定下一次的优先事项。

六.决策的要素

有效的决策是一套系统化的程序，在本质是上是一种行动的规范。

• “管理者应该做什么，应该按照怎样的顺序去做才能做出有效的决策呢？”

1.弄清决策事项的性质

问题分两类，一类是经常出现的问题，也就是“例行问题”。另一类是偶尔发生的问题，即“例外问题”。
有效的决策者碰到问题，总是假定它经常发生，制定规则而不是临时的方法。因为这一规则或政策可以帮助他解决再次发生的同类问题。
同时常常留意是否有例外事件的出现，通过自问：“我的解释能说明所有同类的事吗？”
关键是学会区分两类事件，应用不同的处理方法。

2.确定决策目标和边界条件

所谓“边界条件”，意思就是达不到这些条件，就达不到预期的目的。
边界条件说明的越清楚，做出的决策越有效，越能解决问题。

• 如何确定边界条件呢？

作者认为确认边界条件，是决策中最难的部分，得依据个人如何理解问题，也视个别情况而定。

3.思考正确的解决方法，考虑必要的折中和妥协

4.兼顾执行得措施，保证决策得到贯彻

从决策开始，我们就应该把行动的承诺纳入决策中，否则只是纸上谈兵。

如何化决策为行动，我们必须明确回答以下问题？

• 谁该了解决策？
• 谁采取行动？
• 谁采取什么行动？
• 如何通过绩效和激励维持行动？

5.重视反馈，验证决策是否有效

如果数字、报告无法反映真实情况，我们又不愿意亲自查看，那决策缺乏有效就是理所应当的。

七.有效的决策

一项决策，真正的困难在于管理者的见解。

有效的管理者从自己的见解出发，也就是“假设”，然后导入反面意见，“不决策，保持现状，结果如何？”从而建立更合理的假设。
见解来源于实践，来源于经验，不可能简单获得。

八.结论 管理者必须卓有成效

回顾本书各章论点，再次问问自己：“是什么促成了组织和管理者的卓有成效？”
1.记录、分析时间的使用
2.把眼光集中在贡献上
3.充分发挥人的长处
4.要事优先
5.有效的决策