以下文字为随机记录

智能硬件的兴起在传统企业中激起了浪花，许许多多的传统企业开始思考用所谓的互联网思维来武装自己，不求正确，但求不能落伍，这也催生出许许多多的智能硬件，当然，作为传统按摩器械制造的龙头企业——蒙发利也不例外。

2013年我入职接手了一款智能移动按摩产品的策划工作，产品的开发动机其实并非如书上所说的是通过各种市场调研，人群定位，需求挖掘等因素而产生，毕竟目前国内传统制造企业习惯了多产品同时操作的习惯，总是幻想着东边不出西边出的意外效果。产品的开发动机来源于领导拜访日本客户，在商场中看到一款松下的低周波按摩产品。该产品在日本市场广受欢迎，从而反观国内虽然十几年前该类型产品有过一段时间风靡，但近年来已经销声匿迹。领导的出发点非常简单，将该产品“智能化”

这里我们也可以看出，产品开发的动机很大程度上来源于领导的意图，我们需求明白的是，现阶段，特别是对于一个进入公司的新人来说，在没有对公司足够了解的基础上，提出的产品需求，基本会很难落地。按照传统的swot分析法中，自身的优势和劣势必须有足够的理解，才能提出产品战略方向，而公司领导与下级的区别就在于所掌握的资源和信息的差别，故我建议作为刚刚入职一个企业的产品经理来说，如果你不是在该行业混迹多年，对行业现状和企业有足够了解的基础上，贸然提出一系列的产品战略，基本会被认为是不切实际，或是公司本身已经经过验证不可行的方向。

那么下层的产品经理能够做什么？

我个人的看法是，领导决定做什么产品，产品经理可以验证该产品的可行性以及决定产品做成什么样。

言归正传说会魔力贴智能按摩仪这款产品，当接到这个需求以及拿到这个松下样品的时候，还是比较有兴趣的，但是在查阅了各大电商平台的数据时，陷入了困境，淘宝上国内的产品售价基本在50元以内，更有甚者在10元以内，而该产品由于多年前的电视营销给人造成了一种鸡肋产品和三无产品感觉。而日本市场该产品的售价可以达到500以上。

除了品牌之外，还有那些东西是可以支撑起魔力贴的售价？

魔力贴最后上市定价199和369两个价位，回头来看，这两个价位的定义倒推回产品的布局其实是存在相当大的失误，如此又是为何？

这里我们就需要再次提到产品的定义很大程度上需求考虑到公司本身的优劣势。leravan品牌市场团队年轻而稚嫩，基本都是新手，在产品定义上并没有与产品部门进行过有效的沟通，产品开发过程中并不知晓上市会以两个价位段。从而在策划阶段基本没有考虑过如何对不同价位的产品进行区分。以至于用户购买高价位的产品后并没有切实享受到高价带来的价值，这点确实是失误。

问题是，如何在第二代产品策划过程中避免犯下同样的错误?这里我们先要了解下一个基础的知识，产品经理的工作职责有哪些？

下图是一张产品经理的主要工作内容

回顾作为第一代魔力贴产品经理的工作过程中，工作内容集中于产品的造物过程，而忽视了产品的市场部门参与过程，市场部门的参与时间，参与深度，参与方式都非常的不成熟，造成产品上市准备匆忙。

那么如何改进，私以为想要产品经理快速的掌握市场知识，不大可能，那么如果是将市场部门在项目一开始是便拉近来组成产品小组，结果会不会好一些，这也算是一次尝试，在第二代产品的策划过程中，对于产品的用户，市场，功能定义，都充分的融入和市场部门的建议，这样做的好处是显而易见的，从第一代的目标不明确，到第二代的逐渐清晰，这样做有几点好处，产品经理可以很好的对自身的劣势进行修补，市场部门有足够的时间来制定产品上市和推广计划。从当初的手忙脚乱，到现在的稳扎稳打，是一个非常大的进步。

虽然标题是Leravan的品牌定位探讨，但是必须先交代下Leravan的品牌和产品历史。第一代产品其实并没有品牌概念的实质化。在第一代产品侥幸获得市场认可之后，领导层决定对Leravan进行大规模的拓展，搞了这么多产品，终于有款走的还不错，必须要深挖呀，领导就是这么想的。

在经历了一大串产品的涌入之后，Leravan的品牌定位——智能移动健康，开始显现出局限性，重新考虑Leravan的品牌定位被提了出来。这里需要明确的一点是，任何规划和定位都离不开自身实力的有效评估。

Leravan品牌基于蒙发利集团之下，集团近年来开始走“大健康”品牌战略方向，在按摩，空气净化，水净化方向开始发力，那么Leravan品牌团队人员如何才能从集团获取资源的同时而不与集团的战略方向形成冲突？这点是创业公司不会遇到的问题，集团公司内部的利益与资源争夺非常激烈，最后经过与总监的多轮头脑风暴之后，将Leravan的品牌定位于”智能小健康“

一来继续培养团队往互联网化迈进，

二来与集团其他品牌形不成实质性的资源争抢局面，

三来符合团队现阶段及未来阶段的开发实力。

四来能够与集团的大健康战略形成辅助局势。

那么什么是”智能小健康“下面展示一些健康的keynote来阐述

这样一来，Leravan的品牌定位富含了更大的包容性，产品策划和定义上的局限性大大减小，但是随之而来的问题也来了，包容性更大意味着品牌的精准程度降低，如何解决？这方面我们何以参考小米的做法，现在的小米已经不仅仅是一家手机公司了。那么他是如何完成这步跳跃了，在我看来，品牌定位的包容性并不意味着随时可以随意增加产品去降低用户对于产品建立起来的认知，魔力贴产品经过重新定位后，针对人群锚定了日益发展的运动市场。而公司现有的产品虽然符合Leravan的”智能小健康“定位，但是却不符合目前的Leravan。为何如此？有几点原因可以分析

1，现阶段的产品开发团队，市场推广团队不够成熟，贸然改变方向，会将之前的开发经验和推广资源化为乌有，需要重新摸索，这对于团队的进步无益。

2，针对品牌在市场的认知来说，先集中现有力量攻下其中一群人的单一场景需求更加能够取得用户的信赖，在此基础上进行不同用户，或是不同场景需求的横向拓展，显得更为扎实。

3，之前发售的产品出现了较多的问题反馈，团队还来不及吸收，并改进，贸然进行不同领域产品，无疑是对市场的不负责。

稀里糊涂的就说了这段时间以来从产品策划到产品部门主管的一些工作心得。再接再厉吧。