由于医药和医药消费者的特殊属性，医药新零售和普通新零售又有很大不同。湖南益丰大药房连锁股份有限公司董事长高毅，曾在公开分享中将这种差异归于四点：

1、医药新零售将把专业服务可以标准化的部分智能化，改变服务模式和营销模式。

2、在药占比、医保支付方式改革、招标采购、零差率等医改政策的驱动下，如何与医院、医生、医保、工商合作承接处方外流，成为医药新零售需要探索的重要经营模式。

3、零售药店全面向医疗端和大健康产品延伸。

4、仿制药一致性评价和严格的行业监管政策对零供关系的改变。

线下药房、医药电商、O2O送药这些业务模式实际上是药品售卖的不同手段。不论是B2B还是B2C模式的医药电商，在政策划定的界限中短期内都难以突破；O2O送药又受药品库存、物流、消费低频等限制，仍需大量补贴投入。而新零售则是这些业态的融合，为医药零售带来了“合纵连横”的可能。

以Walgreens（沃尔格林）为例，这家全美最大医药零售商起步于1901年的家庭作坊式小店，其2016年报显示，全美约有 76%的人生活在距Walgreens5 英里的地方，Walgreens结合了线下药店、店内诊所、网站、APP等多种渠道覆盖消费者。

这种全渠道模式带来的效益直接体现在客单价上：同时使用PC端和线下门店或者同时使用APP和线下门店购物的客单价，是仅在门店购物用户的3.5~4倍，而同时使用三种渠道用户的客单价是仅在门店购物用户的6倍。

药给力、药快好这类送药O2O的折戟也从侧面印证了医药零售市场单一渠道的局限性。取而代之的是不断涌现出的联盟。

阿里健康成立了“中国医药O2O先锋联盟”，与200多家连锁药店开展合作，覆盖全国2万余个药店，在医药电商业务外，阿里健康还形成了智慧医疗服务、产品追溯平台服务两块业务；

老百姓大药房一直在尝试推进B2C业务与O2O模式，并且新建自动化立体库和WMS系统升级供应链体系，在物流配送体系上公司有自己的医药物流配送公司；

以O2O送药服务起家的叮当快药联合了466家药企成立了FSC药企联盟，其主打28分钟内送货上门，据CEO王立成透露叮当线上订单是线下订单的4-5倍，目前叮当快药定位在医药新零售，并向智慧药店延伸。

“货品、商品如何升级？便利化的需求线上做不了，线下的店铺商品有限，线上空间无限、长尾优势明显。”康凯解释了阿里健康成立O2O联盟的出发点，“我们是线上起家的，当我们把拼图拼起来的时候，就认为是O2O联盟的方式。”

“一车一车卖”到“一盒一盒卖”

“仁和以前一车一车卖，现在叮当是一盒一盒药卖。” 叮当快药创始人杨文龙将医药新零售与普通零售的差异转化成了更为具象的表述，“如果把一盒药卖好，将服务做到极致，我们就真正建立核心竞争力。”

传统医药零售是厂家生产产品，经过营销总代理、分销商、零售商最终到消费者，卖一段时间之后，厂家和代理分销商才知道商品的销售情况如何。“新零售的核心在于上下两端。”康凯所说的上下两端是指B端供应链和C端服务。

B端聚焦于供应链效率的提升。

今年6月，阿里健康出资2000万元对杭州礼和医药有限公司实现全资控股，这家公司主要经营医药批发，其下游会员药店约2万家，销售网络覆盖全国26个省，170个市，配套4000平米的现代医药仓储物流。这一笔投资被认为是阿里健康切入B2B供应链的重要一步。

“将来工业会直接面向零售商、消费者，关系不是现有的‘工业—零售—消费者’，而是‘工业—消费者—零售’。”康凯认为医药B2B业态需要在新的循环链条体系中发现自身价值，比如仓储、物流等优势，目前阿里健康涉及B2B业务的原因在于，要改变与原来上游厂商割裂的关系。

早在2016年7月，阿里健康花1680万元全资收购了广州五千年医药连锁有限公司，借此切入自营B2C业务。在供应链环节，通过收购引入现成线下资源，并拓展上游供应商。

阿里健康全链路新零售体系

从B2C到B2B再拓展至医药O2O联盟，阿里健康试图打造的全链路零售体系中，上游供应商原本单向输出的角色将被改变，未来将会与消费者产生更多的信息互动，而这种信息互动则由“新”零售商帮助实现。

零售商的“新”体现在对C端消费者的体验服务升级。

钛媒体记者在走访叮当快药位于灯市口的药房时发现，药房中设立了中医馆和慢病管理，“通过线下获取用户，为同一个用户至少服务三个场景，对于消费者来讲，快药满足日常用药，慢病管理帮助用户进行健康管理。”

叮当快药CEO王立成对钛媒体记者解释了这一场景逻辑，“我们做两件事，一件是怎么激发线上的用户，一件是怎么激发线下用户。”

线下场景服务便是为了激发线下用户，让线下药房摆脱消费者买完即走的窘境，转向健康服务管理。

叮当智慧药房中用户正在体验

线下药房、医药电商再到智慧药房，渠道下沉背后是流量成本的攀升，但由于地区差异、各地医保政策不同，线下药房存在着发展不均衡的问题，房租和人力是两大无法绕开的成本，且不可避免地处于上升趋势。医药零售本质依然是零售，摆脱不了对于坪效和人效的追求。

“3—5公里可以覆盖传统药房8到10家，现在结合线上服务，只开一家店，节约了开店成本。我们才能够把坪效和人效做到。”叮当快药COO俞雷分析了智慧药房的选址思路，将北京地区分为50个区域，每个区域涵盖范围为3—5公里，在这个范围内布局一家药店，利用原有的O2O送药服务扩大药房的服务半径。

而智能机器人与自助售药机则是在人效层面的努力。“售药机跟卖饮料不一样，机器离不开药店，设计初衷是为了药店可以实现夜间售药无人化。”叮当智能CEO杨益斌算了一笔账，一台售药机成本在两万以内，按照药店工作人员每人每月五千元来算，一台自助售药机一个月能节省一万元的人力成本。 

将新零售架构进行拆分，分为前台（各种消费场景、消费者和商品）、中台（营销、市场、流通链条、C2B生产模式等）以及后台（各项基础设施）。康凯认为，这三个层面上进行打通、融合、合作，靠任何单一企业是无法做到的，需要很多上下游公司形成生态才能完成的。

数据撬两端

在供应链效率与消费者服务两边撬动的过程中，数据是唯一支点。

“如果消费者买一盒药店里没有的罕见病药，传统药店是消费者扭头走了，但在新零售的体系里，我们有机会捕捉这些信息，能从这些数据中发现很多有意思的事情。”康凯分析，一厢情愿改变流通渠道，消费者没有新的体验是没有感知的，反过来亦然。

阿里健康在7月份推出了“找药队长”的产品，用户检索药品时，可展示生产厂家、药品说明，查找线上药房、医院药房、实体药店等信息。“我不一定能帮助100%的消费者找到他想要的药品，但我们会发现某种药物有很多消费者有需求，这个信息是不是可以提供给政府机构或者药品企业，以改变药品供求失衡的状况？”

找药是新零售对于供应链改造的一种场景，王立成则从另一种角度看待数据，“通过三个线下不同的服务场景（快药、慢病管理、智能健康）获取用户健康数据，通过消费者健康数据的变化，分析背后原因，作为以后类似的用户的普及方案。”在叮当重构线下的三个场景中，核心是会员管理。

两人提到的数据其实分为两个层次。一种是宏观数据，可以基于数据规律实现趋势性的预测并对供应链前端的生产企业、销售企业进行指导；一种是涉及到消费者个人的健康数据，可以实现精准化服务。

“我们更多的是保护用户数据，每一个动作都要跟用户进行清晰地确认，比如阿里健康在做智能关爱计划，用户用血糖仪测血糖，数据上传云端是被保护起来的，当用户需要有专业人士来看数据做健康服务的时候，可以授权把数据表达出来，在授权的情况下，我们才可以把数据提供给服务商。”针对消费者个人健康数据的使用，各方都表达了谨慎的态度。

康凯向钛媒体记者透露，目前阿里健康的数据积累分两步走，先积累更多的数据，回归到现有的业务里边来，怎么通过现有的数据解决供应链效率问题。“积累多了以后，倒过来讲，我们或许会知道大数据可以做什么改变。”

阿里健康倾向于通过数据对传统供应链改造，叮当快药则侧重于利用数据提升消费者服务体验。而线下药房则是双方积累消费者互动数据的重要场景。

“我们进一个城市，往往用收药店的方式，一个城市收20个店，这样比较快，收的过程考虑性价比，其次看租金跟人力成本，未来运营能不能通过线上线下，把药店的亏损填平。”王立成透露叮当智慧药房的筹建策略是，先打造一个智慧药房标准，然后通过收购的方式快速复制。

而阿里健康沿用的是平台赋能策略，“我们希望赋能现有的药店使他们转型、升级变成新零售的店。”虽然在康凯看来，“传统药店升级与自营智慧药房不是非A即B的单选题”，但康凯向钛媒体记者透露，目前阿里健康也正在筹备自建智慧药房，主要目标是为了给行业内提供一个参考的样本，便于让更多的合作伙伴理解新零售带来的效应。

在这场“新”零售实验中，零售商原本作为供应商和消费者单向“联系人”的价值正被瓦解，不安全感也会随之而来，“比如用户数据的打通，现在很多人会有顾虑，我是不是要开放给别人，会不会把我用户拿跑了。”

数据流通并非独立而成，参与者们意识到了新技术带来的机会，但至少现在，康凯还需要不停地对潜在合作伙伴解释同一个疑问，“我的‘锅’会被你端走吗？”