今天看到一篇供应链管理的故事：
“当时我刚加入一家欧洲企业不久，我询问我们上海工厂供应链经理当前的库存水平，趋势及今年的目标。他拿来Excel表给我看，当前库存水平还是蛮高的，高于目标30%。他似乎看出了我的担心，答道：不必担心，我有办法在12月份达标的。我还是有些不放心，随后我参与了他组织的一系列会议。
首先他找来所有的计划员开会，分析大金额和慢动库存；发现许多高金额的库存是成品，好些是一些大客户让备的货，以及各种订单及需求变化推迟之后的慢动；于是又找来销售部门的哥们帮忙催客户提货或结算，再不行让经销商在年底想办法多屯些货；接下来还得说服财务和厂长签单报废一批呆滞库存；最后更绝的是，12月最后两周招呼手下的供应商将不马上急用的采购物料别送来，暂搁他家，过了年关再送来。结果12月底，库存果然奇迹般的以微小分值胜出目标。”
我们一直在说，WMS做好库存管理，将产生后的库存采取措施，做不同调拨处置和摊派。但从供应链计划的角度，其实应该是有前瞻性的管理好库存；而且不是为了年底突击一下KPI，虽然一时好看，库存占货很低，但是没有结构性的改进和优化。
所以从“库存管理”到“管理库存”就是更具前瞻性的计划，同时通盘考虑整个供应链的存货状态，在全年整体上做好动态优化，而不是特定时点特定节点的局部优化。
