> 本文是樊登老师《可复制的领导力》前三章的读后感。使用了很多我之前读其他书籍写的文字，因为我发现很多内容是相通的，也想通过这篇文章分享给大家。

## 0、引子

《可复制的领导力》这本书是有不少人推荐的，其中就有老法。还记得他眉飞色舞的来分享这本书一个任务安排五遍的样子，让我对这本书印象深刻。深刻并不是书给我的感觉，而是居然让如此不爱读书的人乐于分享，看来此书必然有它的独到之处。特别是后来在法某鹏的书架上居然看到了这本书，更让我觉得是本好书。

于是在某个月黑风高的下午，我和樱萍商量读书会的事情，就选定了这本书。

正式开课之前，有幸在混沌大学听到了樊登的两个小时的分享。讲的就是《可复制的领导力》，到后来拿到书后，快速的翻阅，才意识到本书是樊登老师6天大课的一个略微细致的教学大纲。当然，讲师在演讲的过程中有着很多技术性发挥，而书中，自然要浓缩一些了。

不过，就算如此，本书还是能够给与我很多有益的启发，这个时候同大家一起读这本书，也算恰到好处，一个人读和一群人读不同，我还是蛮期待从大家的学习成果中吸取营养的。

就让这本书作为管理层面的大纲，来指导我们团队后续前进的步骤吧。

最后，非常不赞同樊登的书中反复提到管理，在现在这个时代，管理是个伪命题。

## 1、人人都是领导者

书中明确提出了一个概念：人人都能学会领导力。其实我想应该从另一个层面解读，也就是：人人都是领导者。

### 1.1、什么是领导者

这首先应该做一个界定，什么是领导者？职务高的？有权威的？年长的？技术好的？还是其他什么？

回想一下我们的人生，有没有发生过这么一种场景：一群人在现状与目标之间犹豫不决的时候，你站了出来，给出了方向的建议。其实这种情况应该发生过很多次，或许只是一次秋游的路线选择，或许仅仅是扫除时的简单分工，甚至是在更小的时候指挥别人躲猫猫。

是的，在那一刻，你就是领导。领导是什么？就是给身边的人或环境带来变化的人。

是不是还有很多回忆，明明你已经想要提出建议了但还是把它们咽了回去。明明你有更好的方案，但你依然保持沉默。甚至当你给出建议的时候，却无端招致攻击。于是，你再也不愿表达观点，甚至想要躲得远远的。做好自己份内的事就挺好，你这样安慰自己。

为什么？为什么会有这样消极的想法？只要表达出来，你就可以成为团队的领导，但为什么退缩了？

因为，领导是危险的。你的本能会让你规避风险。

领导代表着变化，而变化代表着现状与目标之间的过程。现状是现实可见的，而目标是未来，只能想想而无法触摸。因此，作为领导，带领人们丢掉手中的咸菜，追寻远方的肘子，这显然是在挑战人们的价值观。当梦想与现实差距太大的时候，危险自然就变大了。

人们讨厌改变吗？不，人们厌恶的是“损失”。所有人都一样，也包括我们。

这就是领导需要面对的东西：先于人们看到希望、挑战人们对损失的厌恶、承担领导者的危险。

所以，所以领导者需要修炼。

### 1.2、领导力的修炼

我对樊登的一个观点非常认同：在企业本就没有执行力的问题，所有的问题都是领导力的问题。然后，第一章的内容就有些过于简单了。用建立信任、建立团队、建立体系、建立文化来谈领导力的修炼，实在是太过于笼统，也就缺少了实操的意义。实际上，这里推荐另一本书《驾驭：火线领导》。这本书在领导力方面讲的更多，也更接地气。

领导是带领大家拥抱变化的人。站出来承担责任，面对危险，靠一腔热血是做不好领导的，左右逢源式的更是没有好结果。好领导，既要有强悍的能力，还要有艺术的手段。

做好领导，有两个基本功要掌握，一个是大局观，一个是政治思维。

那么什么是大局观？是胸怀大吗？未必！胸怀或者格局的高低是衡量一个人人格魅力的重要指标，但是好领导是要带领大家走向胜利的，胸怀大并不代表做正确的事。

大局观的解读，我们更应该从全面的角度去理解。《用事实说话》的作者在书中提过一个思考方式：墙上的苍蝇。用墙上苍蝇的视角去观察整个事件，身在其中，不受其乱。作为领导力的基础，这种能力叫做抽离，让自己成为事件的观察者，让自己成为团队的观察者，让自己成为自己的观察者。用观察者的角度去重新评估人、事、物。好的领导人有能力在进入事件和抽离观察两个状态间自由切换。以便时刻调整自己和团队的状态。

为什么要有这个能力？因为这代表着全局性的观察力。我们要观察三个主要信息：

1. 辨别当前团队应对的挑战。团队协同的时候，非常容易陷入事件难易程度的争论中去。千万不要这样，我们抽离出来，认真的评估这个事件到底是技术性还是挑战性。问题属性的准确界定才能为后续工作打下基础。

2. 探寻人们的关注点。人们总是会试图避免问题。通过对团队的观察，我们可以轻松的获取对方的顾虑到底在哪里。通常提到次数越多，对方对这个点就越重视。

3. 从当权领导的言行获取线索。很多时候我们并非是团队中最大的领导。因此，观察并且推测当权领导的观点，可以有效帮助我们把握团队目前的决策趋势。

第一个基本功要求我们在参与者和观察者状态自由切换，是在“事”的层面上，另一个基本功则要求我们具备政治思维，这是在“人”的层面上对领导者提出了要求。

人际关系的处理是任何一个想要成为领导者必须学会的基本技能。带领大家放弃现实追求未来，必然会有各种声音的出现。很多时候，反对者并非是真的反对，跟随者也未必是真的跟随。有人的地方就有江湖，将团队不同想法的人聚拢在一起，为一个目标去努力，这就是领导力的核心基本功。

领导者要学会政治家思维。没有绝对的对错，在工作中更没有敌人。对于团队中的人群，领导者需要善于找到合作伙伴。这其实并不容易，很多时候，成为领导者的合作伙伴意味着承担更大的风险，无论是利益上还是名声上的。但寻找到合作伙伴的好处是显而易见的，尤其是来自于反对阵营的合作伙伴。很多时候，这类人并不需要背叛他的阵营，在高手那里，他们是最好的粘合剂。

除了合作伙伴，还有一点是要贴近反对派。反对派未必是真的反对，他们只是对损失过于敏感罢了。所以，倾听他们的诉求，仔细思考他们的问题，有助于领导者冷静下来，不会陷入过分的狂热中去。

最后，对于中间派，是领导者主要的拉拢对象。我们必须确保他们不会走向反面立场。

特别要注意处理人际关系不可以单纯靠利益的诱惑。事实上，当人们发现的领导者是值得跟随的人的时候，利益往往变成了次要要素。所以，领导者要打造人格魅力来处理人际关系。这又有三个方面需要注意：

1. 为所有的混乱负责任。挑战性任务必然需要试错，而试错就会有试错成本。当发生非理想状态时，领导者的表态至关重要。承认自己的失误，并为此负责是一个优秀领导者的基本素质。但切忌不可自己承担所有责任，和犯错的人站在一起，会让团队更加的凝聚。

2. 认可团队的损失。追求未来的过程必然意味着放弃现在的部分既得利益。单纯靠对美好未来的描绘并不足以让人们紧密跟随。人们得知道，领导者清楚在创造美好未来的道路上，他们的损失是什么。领导者要承认他们放弃的东西具有真正的价值。分享他们的悲伤并纪念他们所做的一切。当人们的损失达到一定程度时，口头的认可已无法让大家平复。领导者亲自承担损失，是带动大家接受当下的最好方法。

3. 既然是团队作战，既然是挑战性工作，那就得接受伤亡的代价。当部分人员无法跟上团队的时候，舍弃他们是对跟随者最好的肯定。

这才是领导力修炼的核心！记住不要刻意去做，把它们变成自己的本能！

## 2、领导者的艺术修养

**管理就是通过别人完成任务**，乍一看，这句话好有道理。但仔细咂摸咂摸，好像不是那个味。

也不知道从什么时候开始，我特别讨厌听到**管理**这两个字。仿佛这两个字天生就带着反人性的东西的感觉，它们让我有一种和团队产生了对立感的体验。

读到这一章，让我更加确信樊登的课程得有些年头没有更新了。我想，这一张对于角色定位，更想表达的是领导者不要事必躬亲，应该允许团队去试错。

但这里面深层次的隐含对领导者的另一种要求，对“度”的把握。领导实际上是一门艺术。

艺术来源于什么？很多人会回答：来源于生活，然后高于生活。那为什么画家的一幅画能够如此栩栩如生？最近我在观察女儿的绘画作品，突然有了一丝明悟。艺术性的体现，来自于作者对他所操作的工具的驾驭能力。作家能够驾驭文字，画家能够驾驭画笔和颜料，演奏家能够驾驭乐器。艺术的灵魂其实就是作者的驾驭能力，不再按部就班，而是游刃有余。在于“度”的把握。

领导力也是这样。有些人能够从容面对复杂情况，而有些人连自己都管理不好。这就是“度”的问题，也是驾驭力的问题，自然就是领导者的艺术修养的问题了。

### 2.1、先认清“责任病毒”再来谈修养

这就要推荐第二本书了《担当：责任病毒》。实际上樊登还是将领导者和管理者混为一谈，而现实是，每个人都应该具备领导者的素质，特别是当你还不是管理者的时候，我们要如何规避风险或者说识别风险。

“责任病毒”之所以称之为病毒，自然具备病毒的特征，比如不发作时隐藏的很深而一旦发作却有可能致命，比如带有严重的传染性，比如与我们身体本质上是共生的关系。

有挑战性的工作通常是会给我们带来压力的。这种压力来自于我们可能会失败。我们的责任感要求我们能够对抗这种压力，但同样的，这种压力也有可能会击败我们的责任感。我们的大脑里有一个杏仁核，这属于我们动物脑的范畴。在上亿年的进化过程中，它一直承载着我们生存的重要职能。当我们面临压力时，就是由他来决定我们的“战逃反应”。是的，要么面对它，干一架，要么逃跑。

现代人面对工作压力，依然会触发杏仁核的战逃反应。于是，未经过训练的我们通常会选择两个完全截然不同的方向：要么承担取得成功的全部责任（战），要么尽可能少的承担取得成功的责任（逃）。最关键的是，由于领导者与追随者的职位导致的自尊水平有高低，通常追随者会选择逃，而领导者会不自觉的立刻填补那个空白。这个过程，双方可以配合的一点痕迹都看不出来，但责任病毒已开始传播。

于是，领导者越来越疲于奔命，不断陷入各种麻烦而无法摆脱，但又不能接受失败于是最终所有的错误都是自己犯的而真的失败。同时，开始对追随者产生厌烦情绪，认为对方太过于消极。

对于追随者，则不断地退缩，所有关键工作都是领导者完成，自尊水平进一步下降，放弃责任的同时，把失败的过错也归到了领导者的头上。他们开始专注于他人而不是自己的责任，并由此感到权利被剥夺。当失败来临的时候，都是对方的错是他们的口头语。

每个人都不希望失败，但失败就这么悄然而至。无论是承担责任还是逃避责任，失败的结果都不可改变。这就是责任病毒最致命的一点：好像我们无论如何选择都是错的。而失败或者畏惧失败的感觉就是恶性循环的开始。于是，第二轮战逃游戏展开，直至整个组织崩溃。

### 2.2、放过那只猴子

我想每个人都体验过责任病毒发作的后果。所以，回到樊登的书中，他提到允许团队犯错。这让我想起《别让猴子跳回背上》那本书。这本书用猴子来比喻责任，解释了为什么有些组织上级领导忙到吐血而下级工作人员无事可干或者乱做一团。

在《驾驭：火线领导》这本书中的第六章，同样阐述了这个观点“把工作放回原位”。这个章节的题目翻译相当有深意，我并没有看过英文原文，但是读完本章后，深深体会到了汉字的神奇之处。“放回”，有两层含义，一是简单的让他回归；更深一层是放过他，让他回到原位。我想很多领导者，大部分时间后者要比前者更难以做到。

为什么当我们成为领导者后，这么喜欢背过别人背上的猴子呢？或许这来自于我们的孩提时代，我们总是因为找到正确答案而得到正向反馈，这种模式导致我们在生活中变成一个责任感越来越强的人。确实，负责任这是个优点，但，当我们面对自己也无法解决而团队又不能给与一臂之力的时候呢？我们可能突然会发现，我们冲在前面，而团队在后面静静的观望。细思极恐。

还有另一种情况，对于领导者，我们总是希望能够证明我们有足够的能力胜任这个职权。于是，我们总是喜欢帮助团队解决问题。渐渐地，团队的整体进度只依赖于领导者的你了。但当你也背负不动的时候呢？团队早已将问题和你划成等号，他们摆脱问题的最好办法便是摆脱你。这个团队的结局我想我们都可以预见得到。

所以，我们需要喊停，抽离出来，观察事情发展的脉络，放过那只猴子，也放回那只猴子。任何事物实际上并不是仅有一种解决方案，也并不是作为领导者就必须给出最优解。领导者是带领大家改变现状奔向目标的人，谁也没有说过领导者要解决所有问题。但很遗憾，我们大部分人在底层认知中已经提前设限：领导者首先是能力最突出的人，而能力突出就应该解决所有困难。

领导者要有自己的行为艺术。保持恰当的距离，给与支持，但不给与直接的反馈。我们必须让团队意识到，他们必须自己直面挑战，我们要帮助他们从“有问题的人”变为“有解决方案的人”，这里的核心是我们要对问题的出现进行定位，并让它回归原位。让该解决问题的人去解决问题，这才能保证团队的健康发展。所以说，放过那只猴子还不够，我们还要让猴子回到它该去的那棵树上。

要想做到这一点，除了保持自己抽离的状态，还要尽可能控制自己干预的时间。更多的聆听和提问有助于我们保持这种状态。然后就是控制自己想要插手的冲动。这非常类似《高绩效教练》那本书中所提到的那样：**每个人都有正确答案，唯独教练没有**。

### 2.3、营造氛围还是驾驭局面？

如果说10年前，我们谈企业文化，谈营造氛围，那么现在再提这个概念已经过时了。这个时代是彰显个性，追求个人IP价值的时代，营造氛围这种听起来刻意为之的行为方式，已经快赶得上行为艺术一样的夸张了。樊登的书中举得那些例子，说实在的只是个案，并不代表绝对的正确。

《责任病毒》那本书，详细解读了当我们协作的时候，有四种思维模式会隐藏在我们的行为后面支配着我们，它们是：只赢不输、控制局面、避免尴尬、保持理智。这个行为模式导致我们不自觉的在协作过程中产生了行为上的偏差，我们丢失了目标，走向责任的失衡。

当有人想要站出来领导大家改变时，责任病毒已经开始触发。有人进一步，就一定有人退一步。所以，构建一个责任病毒不会出现的扶持性环境，是领导力提升的第一个任务。

这个环境的主要特点有如下：人们会感到安全、人们会认识到自己的声音可以被听到、人们有明确的目标。

1. **控制事态的温度**

改变现状的行动往往会让隐藏的冲突浮出水面，那么解决冲突自然是领导者的首要目标。实际上，一个好的领导者并不会考虑解决冲突，因为冲突永远存在，他更多的是考虑如何控制冲突，让他能够恰恰好的刺激团队前进。而且，如果团队没有冲突的时候，还应该考虑适当的挑起冲突。

任何团队都只能承受有限的压力，这其中大部分是团队领导的压力阈值。所以，领导人如何传导压力给团队，又能保持团队稳定，要知道，在一定压力范围内，团队可以迸发出巨大的生产力。既不过高到大家放弃，也不太低到大家提不起兴趣，领导的艺术感就此呈现。

通常，所有的人都会降低温度，息事宁人是很多人在碰到问题时的必选项。但，真正的重点是保持温度，抛出棘手的问题给团队、给与超出能力的工作任务、故意把矛盾在团队中暴露。然后再通过降低温度的方式，梳理大家的价值观并使得大家目标趋同。

2. **设定节奏**

有时快未必是好事。当一个人工作的时候，快慢完全看自己的状态，但是当一个团队协作时，节奏的把握往往决定项目的成败。

其实，节奏感本身就是一种艺术性的体现。在工作中，快节奏往往意味着高压力，慢节奏则代表着没有压力。唯有保持适中的节奏，压力才会转化为动力，并推动团队前进。

3. **让人们看到未来**

解决人们对变革产生的损失厌恶的最好办法，就是让人们先想象到获得成功后的场景。虽然我们对损失的感知能力是收获的1.5倍，但一件具有挑战性质的任务的成功，往往是远高于1.5倍的收获。因此，带领大家畅想一下未来，没事画画大饼，是非常有效的领导之术。

但，画饼之术也有度的要求。让饼悬在眼前，看似一口就能吃到，但却往往还差一点火候的画术才是最高境界。这并不是说，我们要学会欺骗团队，不是的，这是在团队内部打造共同价值观至关重要的一步：大家必须对未来有统一的认知，否则，团队将失去目标。

如何描绘未来，也是领导力的艺术性表现。首先，领导者自己要先相信这个未来。如果连自己都不信，你的一个眼神就会出卖你。其次，要能够自我证明。任何目标必须构建在逻辑正确的前提之上。领导者必须带领大家自我证明目标的有效性。太过远大的目标，必须先拆分成阶段性目标，并证明可以实现。最后，要有激情和表达能力。情绪可以传染，请戏精充分发挥。

### 2.4、领导就是艺术

领导力的艺术性其实体现在领导团队追求目标的方方面面。如何构筑一个扶持性环境？扶持力度有多大？如何扶持？这是“度”的问题；

如何挑起冲突，但又不让它过热？如何降低热度，但又不让它毫无压力？这也是“度”；

如何控制团队前进的节奏，在团队中激荡起同频共振，让团队势如破竹？这还是“度”；

如何恰到好处的描绘未来？这就是“度”。

领导就是艺术。

## 3、游戏型组织或许应该叫做生态型组织

写到这章没有存货了。太晚了，老子不写了。

不过这章中提到的《联盟》这本书让我很感兴趣。

> PS：

> 当投票的时不知道该怎么选的时候，选字多的没错！！！

#7年不出局/2020