之前自己带过一个小团队，谈不上有什么领导或者管理的经验，只能说踩过很多关于领导的坑。这两天听得到华杉老师的课程《讲透孙子兵法》，提到将军带兵打仗，首先要和士兵建立亲近关系和信任，要把士兵当成自己的孩子一样对待，不把自己当领导，和士兵同吃同住。当将军和士兵建立起来真正的信任之后，就可以运用“奖惩”这个强大的工具来管理。如果没有和士兵建立信任就直接运用奖惩工具，士兵就会不服，奖惩这项工具的效果就发挥不出来了。
反思之前自己带团队的时候，是公司刚刚起步，也是公司爆发式增长的阶段。刚开始自己和下级都是同吃同住，经常一起攻关项目，能够很好地做到和下级打成一片。所以彼此非常信任，很容易建立亲近的关系。但是后面随着公司业务的发展，老板对️业绩的要求也提出了持续高增长要求。但自己因为缺乏管理修养。对于自己组建起来的团队、带起来的亲兵，更多的是以奖励为主，哪怕出现成员完不成销售业绩的时候，也很少运用惩罚工具。导致的结果是自己在团队中有影响力但缺没有威信，活生生把自己修炼成为了一个老好人，后面自己不在负责团队，团队成员也相继离开！
自己的初衷当然是希望为公司培养出更多的不同梯队的人才，但因为自己不会运用奖惩这项工具，居功自傲，不具备成长型思维，直接导致了团队的重大损失。很多人是想把事情做好、把团队带好，但缺少做事情的方法、缺少管理的理论知识。也就是现在经常说的、比较流行的说法——认知缺陷，自己处于“不知道自己不知道”的状态。现在可能是处于自己“知道自己不知道”的状态，所以就需要弥补“不知道”的这部分管理知识。不断地在实践中去练习使用总结。
假如你是某公司的一个领导，但你也有领导，所以领导也会有下级的这个身份。如何管理好自己的领导，也是“领导的自我修养”中非常重要的一点。这方面首先要做到的是同理心-换位思考，真正做到其实非常团难，当你很容易就可以做到的时候，可能你很快就会有晋升的机会。领导作出一个决定的时候，作为下级，你往往考虑到的是这个决定对自己的利弊，而不是对领导或者对公司的利弊。所以说站在自己的直接上级的角度思考问题，就是一个比较大的挑战了，更别说站在领导的领导位置考虑问题了。如果你做到了，你就离你领导的位置更近一步了。
反思自己在负责公司一个区域销售团队的时候，那时候基本上都是站在区域负责人的角度在思考，很少站在老板的角度思考。当时总认为公司给的资源不够，导致自己不能持续提交公司满意的业绩。其实任何公司随着不断地壮大，资源都是越来越不够用的。作为老板，必须开源节流、提升公司的资源使用效率。
说了那么多废话，更多是反思自己。要想成为一个好领导，就要不断提高自己，光知道光说出来没有用，要不断地做到。用管理学大师德鲁克的一句名言结尾：“管理是一种实践，他不在于知而在于行”！
