我的理解是，反思应该是要重新审视自己的思考过程，且反思后，应该有一些新的行动规则，否则就只是简单总结而已。
如果你所谓的反思，只是晚上躺着床上想一想：
- 今天哪里做得不好？
- 下次注意一点。
又或者说项目结束以后开一个复盘会，列几个问题，再写几条改进措施。
那以上，就只是纯属总结而已，达不到反思的。
像我这种撸了这么多年代码，又带了好几年团队的人来说，跟喜欢的是思之再思。也即是，你要「思考」，当时的你，为啥会那样「思考」。
比如说：
我哪里做错了？
而思之再思的人是这么问自己的：
我当时为什么会那么想？
这两个问题，看起来差不多，但其实不一样的。
- 前者是在检查结果。
- 后者是在检查自己的思维模型。
审视你当时做那些操作的思考方式，这才是反思。
我也一度认为，会这么去审视的人，成长才会更加快。
我举一个我自己的例子。
我刚开始带团队的时候，一直觉得：只要把技术最强的人安排去做最难的需求，团队效率就会最高。
当时我为什么会这么想？因为我的目标很简单，就是把事情尽快做好。
而能力最强的人，完成复杂需求最快、质量最好，所以把最难的事情都交给他，看起来是最优解。
后来，我发现团队慢慢出现了一个问题。每次遇到复杂需求，大家第一反应都是：让他来吧。
久而久之，复杂问题永远只有一个人会解决，其他人的成长越来越慢，团队对核心成员的依赖也越来越重。
这时候，我开始反思。我发现，真正的问题，不是谁来做，而是我一直以来的目标设错了。
我一直默认：团队管理的目标，就是把眼前的事情做完。
但后来我意识到：团队管理的目标，不只是完成今天的任务，更是让团队未来具备解决更多问题的能力。
于是，我调整了自己的做法。重要需求依然由核心成员负责，但我会有意识地让其他人参与方案设计、代码评审，甚至承担其中一部分模块，再由经验更丰富的人把关。
那上面的例子有体现真正的反思吗? 有的。
第一层：思
能力最强的人做最难的需求，效率最高。
第二层：再思
我为什么一直认为效率就是团队管理最重要的目标？这个前提成立吗？
第三层：新的思
管理团队，不只是追求当下效率，更要持续提升整个团队的能力。
当然，这些都是事后去反思的，如果有人已经习惯于事前事中反思，那就更加厉害了。有这种习惯的人，进步会更加的快。
但是，我职业生涯里，没怎么遇到过的。
