我来阐述一下为何每种战略对于企业在发展上的影响，如:
1、高度专业化、持续聚焦的企业,通常采用的是品牌战略，这属于典型的大树型企业，以大树作为主干，树干和主枝是核心产品，这个核心产品逐步发展为该品类中的领导品牌，为整个企业提供充足的养分，从而为大树维系生命、稳固大树的根系。企业在推出第二品牌的时候其考量的标准条件是其主品牌是否已经“主导所在品类”，并已经成为该品类中的代名词。
当第一个品牌有了较为稳固的地位时，意味着第一个品牌的发展短时间之内陷入了瓶颈：“市场份额及净利润很难有所突破”的前提下，管理层才能把注意力投向新的品类市场中，但投入关注新的品类市场并意味着新的品类市场中恰好存在“空位市场”，所以这时候是否合适企业在其中建立新的品牌也尚未可知。
但这么做的目的在于具有稳定收入的主品牌能够为企业共同抚养第二品牌，并且作为第二品牌的主要资金方，也就是说主品牌建立成功之后所带来的光环效应，必须为第二品牌的成功带来帮助，这是我所说的“大树型企业”。
即对于一棵树而言，强壮的主干可以为各个分枝输送足够的养分，同时也更容易抵御风雨。使企业在市场竞争中占据不可替代的优势地位，而高度专业化的企业通常能够持续聚集企业中“最关键的焦点”，并将有限的资源投入到最能产生价值的地方上，同时创新的过程也比较呈现出系统化。例如通常：是企业投入所需的研发费用，专门派遣出一个项目团队进入到新的领域中进行研究，同时最大程度的给予人力、资源上的支持。
高度专业化聚焦的企业他们决定要投入新品类研发时，会进行广泛的研究，同时根据市场外部的竞争对手，制定出周密的系统计划，这就可以避免某些具有不确定性的因素的产生，同时也不会存在难以应对的局面。
通常品牌战略是以品牌为主，打造出一个强势、具有代表性意义的品牌是品牌战略的核心价值：“一个品牌代表一个品类，并成为品类的代名词”。品牌战略竞争力通常在商业竞争中是最高的，就犹如仙侠小说之中的剑修，举手投足之间轻松越级、杀人于无形；
2、多元化分散经营的企业采用的是企业战略，这属于典型的伞形企业，伞形企业指的是在以伞柄作为结构主干（品牌），伞骨及伞架作为其他附带的跨品类产品，而这些跨品类产品其实并非是该品类中的领导品牌，虽然可以为整个企业提供一定的养分，但是并不能满足企业发展之所需。
而伞柄、伞骨及伞架之间的连接部分，通常是都不具备任何竞争力的；多元化分散经营的企业则是需要员工来进行发起，他们虽然可以获得一定的资金，但是必须接受内部企业的严格控制以及详细的审查，一旦发现新品类的收益太小，短期无法回收及创新成本存在问题等情况，他们的项目可能会被随时停止。
通常企业战略是以企业为主，一切以盈利作为主要条件，建立品牌或者进行跨品类发展，只是获取利润的一种途径、或者说是手段。他们的目的在于：“用一个品牌涵盖所有的产品，并在品牌死亡之前赚取足够的利润”，以充分满足企业在市场中既定的业务目标。采用多元化发展的企业，通常其竞争力在同品类中实力平平，他们并不具备明显的优势，一切都是以盈利为主。虽然他们可能有一个早前影响力比较大的品牌名气，但是实际他们在赚取利润上也异常辛苦，如高度专业化品牌销售一件商品所带来的利润，多元化分散经营的企业就需要依靠数个销售量才能持平。
因为当企业发展到对应阶段的时候，往往会好自然的发生这种情况：“现有的产品因为持续经营始终无法达到企业既定的目标”，而企业会感觉在发展上遭遇了比较大瓶颈、需要尽快突破才能实现业绩的增长。但通常而言，这类企业他们没有考虑过，他们为自身制定的目标有时候是过于虚无的，例如：“三年成为某品类的领导品牌”、“五年实现收益翻番”、“每年以30%的增长满足企业的发展需求”等不切实际的计划。此时，这类企业想的是，若能发挥出那些可充分使用的资源，并通过企业当前的盈余，采取多元化发展，迅速扩大经营的范围，那么在进行跨品类发展时，就很有可能获取新的利润增长点。
实践证明，采用多元化发展的企业，当完成目标低于原定目标的时候，这时候产生出来的差距，他们往往只会继续通过“多元化手段”来弥补，以实现企业为自己制定的原定目标。通常：“多元化程度越高，原定目标的数值制定也就越高、与完成目标的差距就越大，而企业从事多元化经营的可能性也就越大”。最终，导致了企业进入了又一个不熟悉的品类之中，与其他品类的强势品牌进行竞争，而多元化发展缺乏的弊端也逐渐显现出来，就是对所进入领域完全不具备了解，因而导致企业在大多数时候都无法做出正确的经营决策，无奈只能陷入低价经营局面中。
因为多元化发展必然涉及到企业需要进入一个又一个新的领域之中，企业若想实现原定目标的按时完成，必然需要短期之内与老牌竞争对手发生摩擦。但想在任何新领域内都获得比较好的发展，这是没有任何一家企业能做到的，因为新领域内已经有了强势的领导品牌，这些领导品牌是不可能放纵你在市场上进行随意走动。
同时，你还必须拥有庞大的资金量来支持你开拓新的领域，这笔费用就犹如天文数字，单单对于一个品类的投入而言，就足以令人目瞪口呆。更何况是对于多个品类上的投入，那用无数个天文数字来形容都不足以详尽这笔巨大的投资了，而通常，多元化企业是根本拿不出来这笔资金的。
进入到新的领域，意味着企业从最高层到基层，都必须通过尽快的学习对应品类的知识，并迅速获取到进入该领域的条件，同时召集并培养一批技术骨干及管理人员，在基础上打造出属于自己的特色。通常多元化企业的最高层，需要了解的不仅仅是一个品类的知识，而是企业所经营的每个领域及对应品类的知识，这个工作内容对于普通人而言绝对是超负荷的，更不要论最终是否能够完成了，因为职位要求了他们需要对企业经营的目标市场了如指掌。
事实上，隔行如隔山，通才就是不如专才，当一个企业经营了数十个不同品类的产品时，有时候你连所有的产品名称都记不住，尤其是在更新换代越来越快的时代，产品很有可能每隔一段时间就去旧还新，对于产品一段时间没有关注，很快你就会失去对它的掌控。而若想在一堆庞大的商品之中脱颖而出，就需要为每个不同的产品寻找到“品类的差异化”，以凸显出产品在对应品类中的竞争力，其难度之大，现在想想，那简直是无法完成的事情。
其次，现代品类竞争程度之高，对各个领域的分工要求越来越高、层次也越来越精细化，这就对多元化企业的高级管理人员、技术人员在品类中的“顶层知识水平”提出了更高的要求。实际上，对于多元化企业存在比较严重的问题远并不仅于此，因为这类型企业要通过实现原定目标，所以必须进入到新的领域之中，对于每个新的领域，都需要给予足够的资金支持，当对于明显无法获取充足资金的品类，失去了充足资金的支持，该单位要怎么获取并达到“顶层知识水平”这一层次呢？
原定目标与完成目标之间的差距，一切都需要时间和资金来支持，因此，企业在进行多元化发展之时，就必须对新的领域进行充分研究，如：
1、对于进入到新领域，为何会获得成功；
2、在遇到这些困难中，哪些是企业能够克服过去的；
3、为何能实现原定目标，企业的依据从哪方面说明；
4、面对新领域的强势品牌，我们要采取哪些有效行动；
5、进入到新的领域，我们要对产品采取使用哪个有效定位；
6、新领域内，我们的产品差异化是什么；
这一连串的问题，其实折射出来的问题就是：“我们不能因为忽视考虑，而随便进入到一个新的领域之中”。因为进入到一个新的领域，意味着需要投入对应的资源及消耗大量的时间精力。在考虑上，应该越周详越好，因为这在进入新领域之前，就能够发挥出充分的作用，如果在此之前能够找出明显存在的风险，那就更好了。因为我们就有足够的理由拒绝进入到新的领域内，避免掉绝大部分的经济损失，否则强行进入的新的领域之后，下场通常是以惨败而潦草收尾。
其实多元化企业在进入的每一个新领域时，都需要对每个品类市场进行点对点、针对性的分析，并给出足够、合理的说服力，才能在接下来的行动中有序的展开布局。否则在匆忙之中就迅速进入到新的领域时，会因为准备不周，受到诸多的风险及不确定性的影响，而导致接下来的市场行为变得越来越偏离正确航道。而如果经过分析，认为新的领域成功可行性不大，则必须放弃多元化发展的打算，不可贸然实施，因为，进入新领域的投资风险很大，随时会有失败的可能。
其次多元化发展导致企业的资源不断向外四处扩散，这并不利于企业在单个品类或单个品牌上的发展，同时也会影响企业在市场中获取足够的领导地位及高增长性的利润回报。
因为这样子是很难实现技术的研发和品质的提升及突破，管理层不断被眼花缭乱的产品吸引住注意力，导致根本不知道哪些品类是企业的主战场、而哪些品类是无关紧要的多余战场。
企业要进入一个新的领域中，首先必须考虑到这一新的领域能否与企业相匹配，如果计划进入的新领域与核心业务相互间发生冲突，并且新领域还会削弱现有的核心业务，那么此类的多元化经营计划就应放弃，以此避免完全可以预见的风险。起码彼此间应该做到不相互冲突，至于是否与当前业务形成竞争，我们就需要进行有效评估了。
企业的多元化发展的行为必然会分散原有的目标顾客、资源、人力、决策、时间、股东投入等。企业会因参与不同领域的活动，而首先在内部产生不同的意见与直接冲突，然后直接导致内部矛盾的激发、提升整合的风险。而最高管理层能否尽快对不同的产品进行不同的转换角色，胜任这一多元化经营后的新岗位，是带领企业能否在短期内掌握新领域的关键原因。
如：
康佳，先后推出洗衣机、冰箱、咖啡机、炸锅、烤箱、电池炉、电饭煲、料理机、破壁机、电水壶、养生壶、蒸汽熨斗，甚至是便携饭盒、净水器、盲盒、耳机、麦克风等产品；
海信，先后推出冰箱、洗衣机、冰吧、冷柜、空调、除湿器、空气净化器、新风系统、电热水器，甚至是小厨宝、燃气灶、洗碗机、嵌入式蒸烤箱、手机。
这两家企业就属于经典的多远分散经营企业，里面有哪些产品我们购买过呢？
3、灌木型企业采用的是灌木型的经营方针，灌木通常指的是那些没有明显的主干、呈丛生状态比较矮小的树木，一般为阔叶植物，他们的形态决定了他们的繁衍速度极快，且长势惊人，但是如果越冬时，地面部分枯死，但根部仍然存活，第二年继续萌生新枝，通常这类企业也被暗愈为“不长记性”相挂钩。
灌木型企业是指在既有品牌并未主导该品类的情况下，同时推出多个产品、甚至是品牌作为主要经营方针，我把这种行为叫作“灌木型战略”，以这种方法作为企业发展方针的企业几乎难以长大。
以灌木型作为发展思路的企业大多都是小企业，因为小企业的品牌知名度不高，不会像大企业那样坚持使用原来的品牌，但是又贪多，想不断的进入到其他市场中进行尝试看看、获取更多其他市场的机会、同时又经不住利润的诱惑，于是也进行越来越多的跨品类发展、增加了一个又一个品牌。
他们似乎没有清楚地认识到，这类型企业其实是没有多少资源去同时经营多个品类及发展多个品牌，因为多年的分散经营导致了企业本身体质异常虚弱，在市场份额很少的情况下还需要面临极低的利润，在各个品类之中都只能捡一些强势品牌留下的剩饭，如何能有足够的资源能进行同时发展呢？
如养生堂，先后推出“朵尔”、“龟鳖丸”、“农夫C打”、“母亲牛肉”、“清嘴”、“成长快乐”、“水溶C100”等十几个品牌，里面有哪些产品我们购买过的呢？
我们可以看到，这些企业的高度也不尽相同：
1、目前最成功的应该属于大树型企业，处于最高位置的也是大树型企业，因为其具有足够的专业，导致他们获取养分及阳光异常充足；
2、而选择最多的莫过于伞形企业，这类企业受上世纪许多成功企业的影响，他们的专业水平虽然比不上大树型企业，但却可以在成功建立起一个品牌之后，满足自己到处搜刮利润的决心。
3、是失败的莫过于灌木型企业，他们也处于发展层面上最低的位置，他们低矮紧凑的簇拥在一起，只是为了抱团取暖，依靠数量优势去获取那带来一线可能的生存机会。
在去年下半年的时候，我曾对厦门的两百家20人-50人规模的企业进行战略分析，通过分析发现，他们采用的战略与不仅仅与品牌及产品数量有着直接关系，也直接的体现出了市场份额及净利润的数值大小，同时从这点上，我们能看到企业在经营成果上的最终收获：
企业类型： 占比： 品牌数量： 产品数量： 平均营业额/万：平均净利润/万：
大树型企业 4% 1 《2 100 26万
伞形企业 75% 3 6 100 8万
灌木型企业 21% 4 12 100 4.4万
我们可以看到这个数据，比较漂亮的是在朝着专业化（大树型）方向一边倾斜的，虽然专业化在数量的占比是异常稀少，但他们的获利能力确实极为惊人的，而当这项分析得出结论之后，我还惊喜的发现，占比只有4%（4家）的大树型企业，他们竟然有3家（75%）的新产品都属于新品类的范畴，这三款新产品的独立特征及其凸显，且都含有：“品类差异化”、“清晰的产品定位”这两项特点，不觉得令人精神一怔。
再看看其他的数据，大树型企业每卖出一件产品，灌木型企业就需要卖出的5.9件，那么这时候，大树型企业的100万营业额，就相当于灌木型企业的590万营业额，虽然灌木型企业占比位居第二，但仍然是许多企业觉得行之有效的方法，或许他们追赶的是营业额，当营业额激烈的一定程度的时候，是可以产生质的变化，但我知道，这种营业额的获取难度是很高的、而且也异常辛苦。
而伞形企业无疑是这三种经营类型中被采取最多的方法了，或许这种经营类型比较符合人性，可以满足大多数管理者“增长的欲望”，而且也符合“产品越多、盈利越多”的本质心态，但最重要的一点，就是可以让他们的品牌无所不含，位于这些企业中的管理者有足够的理由可以骄傲的说：“我们什么都有做，什么都经营的很好”。确实，如果抛开大树型企业的净利润对比，伞形企业的净利润也将近是灌木型企业的两倍，但是如果有大树型企业看到这个数据，他们会嘲笑的说：“看，我们的利润是他们的3倍多”，所以不同经营类型的企业，拉出来的数据经过一比较，就很容易出现断崖式上的落差。
同时管理者还应该知道，哪怕是品类中的领导品牌，其净利润率也可能出现几十个百分点的差距，因为强盛品类的品牌明显会弱势品类的品牌具有更多的溢价空间，如：“航母品类与汽车品类间领导品牌的净利润差”，以及“军工品类与3C品类间领导品牌的净利润差”就尤其明显。
这也可能是为何越来越多的人会朝着伞形企业去发展的原因，因为伞形企业不需要像大树型企业一样：“始终克制自己的欲望、每天都作着重复、简单的事情，就可以获取到比别人更高的净利润”。相反，伞形企业的工作量没那么枯燥，因为需要不断的接触新的产品，他们的工作始终停留在较为新鲜的状态中：
1、虽然今天可能已经忘记了上周见过的一款有发展潜力的新产品，但这有什么关系，因为我们的产品很多、每一个都很优秀。
2、我们包含了无数品类的无数产品是我们取胜的秘诀，这样不单单方便我们成为一家缤纷色彩的企业，还可以满足管理层的增长野心。
如果伞形企业能够看到：“也许工作不需要这么累，也能赚到合理利润”的积极一面，或许市场上会增加许多具有品类差异化的产品以及专业化的品牌，而同样也对市场起到一个良好的标杆性作用。
其实，每种企业采用的经营类型不同，意味着自身在接下来的商业竞争中会遇到多大的难题及风险、以及遭遇机会的概率。因为这其中伴随着一些大大小小、是否合理的构想，这些构想对于企业会直接起到引导作用。
对管理者而言，他们同样也扮演着重要的角色，对商业竞争存在严重的不足、采取不当的市场行为，只会让那些初始的缺陷在本质上变得越来越大，最后引起脆弱不堪的现象发生。我们能看到，在经济下行的时候，最先受到冲击的，往往是那些灌木型企业及伞形企业，而大树型企业所受到的影响，几乎是微乎其微的。
