一、重视价值
在《卓有成效的管理者》一书中，大师强调了重视贡献是有效性的关键，然后举了一些例子，比如管理者重视承诺，如何让专业人员的工作更有成效，更好的沟通和有效的会议等。这些例子看起来是比较凌乱的，实际上也是比较凌乱的，至少以中国人的思维方式，很难将这些观点串联到一起。但是可以肯定的是，重视“贡献”，的确是笔者在实践工作中体会到管理者首先应当看中的。
何为贡献？如果仔细看一下这个词，其实它的理解是非常广泛的。在一个创业型的团队中，拿下一个客户就是贡献；在团队组建过程中，招募到一个最合适的人，就是贡献；在一个研发团队中，开发一个通用组件和产品，提高了大家都工作效率，就是贡献；在指导下属的过程中，为他找到一个合适的职业规划和目标，就是贡献。可见贡献其实无处不在，在不同场合，贡献的表现形式却又不同，但是无论形式怎样变，笔者理解的贡献，可以简单概括成一句话，就是在当前环境下有价值的事情，价值大小，决定了贡献的大小。
那么如何才算价值大，如何才算价值小？价值大小应当由它的作用范围来确定，如果你的工作成果，在3，5个人的小组中产生作用，那么它的价值就是在这个小组中；如果你的工作成果，可以在一个200人的部门里发挥作用，那么它的价值就提升到部门层面；如果你的工作成果可以为公司带来营收，为公司的运作效率带来提升，为公司人才建设带来改善，那么它的价值就会在公司层面。显而易见，范围越大，越直接面向公司的运营结果的，价值也越大。有人会问，既然要重视价值，那么都去关注那些价值最大的事情不就可以了吗？其实不然，因为越顶层的价值，实现起来也越困难，我们关注价值的目的是为了更好的给我们的工作和投入设定目标，而不是像关注总统竞选一样去看热闹。因此，最好的做法是，熟悉本级别的价值，并时刻去思考和尝试更高的价值。虽然这个道理听上去跟早上一定要吃早饭一样简单，但是当工作繁忙，琐事压身，无暇他顾的时候，当对着老板做年终工作汇报的时候，扪心自问有几个管理者可以非常清晰，逻辑清楚的讲出来，他的贡献和价值，以及价值的层次？
二、发现价值
管理者与执行者一个非常大的区别是，管理者应该更关注“做对的事”，而执行者则更关注”把事情做对“。这是对管理者很好的一个定位，对的事，就是有价值的事，就是关注贡献。但是说起来简单，做起来，其实并不简单。为什么呢？因为通常一个管理者，身上的角色是多重的，更多时候，他即是管理者，又是被管理者，于是他必须清楚，在哪些事情中，他的主要职责是判断事情方向是否正确，是否有价值；哪些事情，他是关注如何去做对。无论是做对的事，还是把事情做对，说得都是应当及时的发现价值，因为只有找到一个价值点作为目标，工作成果才会被认可。
彼得大师在关注贡献这个章节讲到，管理者在企业中应当更关注在”成果“，”人才“和”价值观“上的贡献，其实大师一句话就已经概括了不同层次的管理者，如何去发现不同层次的价值，笔者也是在管理活动中体会到的。阿里巴巴管理三板斧，将管理者分为腿部，腰部和头部三个层次，笔者发现对应到应当关注的贡献，成果，人才和价值观是刚好合适的。
为什么说腿部管理者应当更加关注成果？阿里巴巴对腿部管理者的要求是”定目标，追过程，拿结果“。也就是说在这一层管理者，应当更加关注其管理团队的直接产出，或则应当把精力放在如何帮助团队完成更多的直接产出上。直接产出包括，拿下一个项目，提高客户满意度，争取到更多的流量，完成更多的产品功能的上线。因为这些产出是直接对公司的生存产生实际影响的，作为一线的管理者，一定要以这些成果为主要关注目标。这就好像前线打仗的将领，应当直接关注是否能打胜仗是一样的。
为什么说腰管理者应当更加关注人才？阿里巴巴对腰部管理者提到要求是”HIRE&FIRE，TEAM BUILDING，GET RESULT“。可以看出，到了腰部管理者，其关注度重点，已经由直接产出，变成了影响”直接“产出的”直接“因素：人才。当今的IT企业最重要的资产，就是人才，但是这不得不让笔者非常钦佩在上世纪70年代就看到这一观点的彼得大师（不禁感叹，这就是底蕴啊）。对于腰部管理者，招聘了什么人，解雇了什么人，培养了什么人，是这层管理者最主要的价值贡献。这里尤其笔者要强调的是培养，培养的价值很好理解，但是做起来很难，培养不光是要提拔，更重要的是选择合适的”平台“，因为并不是所有的人都天然的适合目前的岗位，也许不适合，也许有更好的，帮助员工识别出不合适的，也是培养中非常重要的环节。
为什么说头部管理者应当更加关注价值观？首先这里应当解释一下价值观。通常一说到价值观，很多人就会跟一些虚无缥缈的事情联系起来，认为价值观更多的是人性，更多的是道德，是可遇而不可求，是不可约束和学习的东西。但实际不是，恰恰相反，一个组织效能是否高，价值观是起决定因素的，价值观在企业里解释的直白一点，应该是人和人沟通的默契和方法，对同一件事衡量的标准。阿里巴巴对头部管理者的要求是”揪头发，照镜子和闻味道“。如果对价值观不能很好的理解，对于这个价值的要求，理解起来也是有困难的。笔者用一个简单的比喻来解释一下，或许有帮助。头部管理者的贡献，应更加关注”创造环境和机制“。可以让所有人在一个价值衡量体系下，有目标，有反馈，有规范，有流程的工作。樊登读书会有分享过一本书叫《游戏改变世界》，笔者恰巧有幸听过，后续的文章里也会讲到，创造一种完善的游戏价值观和体系，是一条非常好的让公司高效运作的路径。
三、认可价值
如果说管理者中有70%的人能够重视价值和贡献，那么可能只有一半的人拥有发现价值的眼睛，而可能只有20%的人懂得价值是需要被认可的。
企业的价值被认可，收获的是收入，客户，和市场地位，这个很多人都认为公司做好了产品，做好了服务自然会得到这些。其实很多人可能忽略了，企业的价值认可，其实是通过销售这个环节来实现的。换句话说，如果没有销售这个环节，即使产品做得再好，也很难有客户和收入。现在互联网企业，尤其是2C的互联网企业，销售这个环节有一部分被隐性化了，但是并没有消失，而是将由销售人员进行的价值认可的活动，转变成了互联网上从流量获取到流量转化的方式。
解释清楚了企业的价值认可，应该所有人都会很自然的认为，企业的价值认可是非常重要，甚至最重要的企业活动。那么管理活动呢？其实管理活动就是帮助企业实现其价值的过程，那么管理活动本身的价值是否需要被认可？如何被认可？
如果你是个CTO，你一定会需要为技术团队做一些基础设施的建设，比如自动化测试平台，比如运维平台，比如代码生成工具等等，你如何来做这些事？大部分的做法是在平时的工作中偷偷挤一些资源来做，嗯，做法可能没问题，但是结果呢？也许第一年平台上线了，第二年公司有了非常重要的项目，这些资源马上就被投入到新的工作中。这类技术平台一旦失去了持续的投入，立刻就会荒废。要知道技术人员对于技术工具的要求是非常苛刻的，如果一时间不能满足他们的需求，他们就会自己选择其它路径，各种各样的，不统一，不规范的路径。最后，你做平台的初衷就被埋没了。
我相信这样的场景发生在无数的公司，而且不仅仅是这一种场景，这样的前期投入对企业来说是浪费，自己时间上的投入是毫无意义。有些CTO仗着跟老板关系好，仍然在继续干着这样的事情，但是要知道在CEO眼里，企业直接的经济效益永远比所谓的效率提升要重要。这里不要误会，不是说CTO的判断有问题，不是说CTO决定做这样的平台就不是为了企业的生存，只是这个判断是专业的判断，你不要指望着一个非专业的人员会跟专业人员永远有相同的判断。举个简单例子，在产品初创期，试错是一个非常重要的手段，能够快速试错几乎就等于拥有了比竞争对手更宽的道路，快速试错就意味着研发的敏捷，就意味着公司必须有很好的持续交付的体系来支撑，如果按照这个逻辑来推断，打造持续交付体系，就变成了为企业生存争取更广阔空间的重要手段。这个结论，也许CTO一眼就能看出来，（当然也有看不出来的，这就是CTO水平问题了，^_^）但是CEO能马上明白吗？并不一定，或者说即使CEO能明白这个道理，他也不是清楚持续交付体系要打造到什么程度。在这种价值认可没有达成一致的情况下，也许今天他会投入20个人让你来做；明天一旦市场有波动，他就会犯嘀咕，是否能减到10人；后天如果再出现一些变化，干脆砍掉算了。。。
在“CEO最想对CTO”说的话这篇文章中，CEO对CTO的一大要求就是，让CTO用“人能理解的话”来解释技术，并同步给所有的C"X”O。这句话其实从侧面说明，技术本身是一个后端价值，但是它的确非常有价值，但是如何能让所有人理解这个价值，就是CTO需要做的，也就是“技术变现”。“技术变现”的能力，也就是取得价值认可的能力。将自己识别出来的价值，用更上级的老板或者投资者能够明白的逻辑表述出来，最好做到现状和未来的效果可衡量，与其达成一致，这是管理活动非常重要的一环。
结尾
企业就是在不停的进行价值发现，价值认可，价值实现和价值分配的过程，而管理活动，这个在现代企业中最重要的帮助企业生存和发展的活动，一定是坚持围绕价值开展的。各级管理者，应当找到在自己这个层级最应当关注的价值，作为工作的发力点，进行有驱动有导向的工作。笔者发现，这才是符合彼得大师所说的，管理者应当重视贡献的真正意义。
