“三项制度改革”
——国央企市场化考核激励机制建设
【课程背景】
国务院国有资产监督管理委员会发布的《关于深化中央管理企业负责人薪酬制度改革的意见》、《中央企业工资总额管理办法》、《中央企业负责人经营业绩考核办法》以及相应的实施方案，指明了国央企市场化考核激励机制建设的方向，确定了企业高质量发展的目标，为企业的市场化考核与激励机制建设奠定了基础。
如何让改革目标与企业经营目标协同？如何实现干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减？基本薪酬、绩效薪酬、经理层任期激励如何设计？如何落实经理人任期制与契约化？如何实现市场化薪酬与工资总额管控的平衡.......本课程将从深化三项制度改革的角度，全面剖析国央企改革的内在逻辑，建立市场化的绩效薪酬激励机制，提升国央企竞争力。
【课程收益】
★帮助学员理解国央企改革最新政策，掌握三项制度改革下国央企市场化考核激励机制建设的方法，了解一利五率在考核激励中的应用；
★帮助学员掌握国央企组织架构设计、职位管理、经理层任期制与契约化的方法，实现干部能上能下，员工能进能出；
★帮助学员掌握经营目标分解、指标提炼、考核管理、绩效改善的方法，实现个人目标与组织目标协同，提升国央企全面绩效管理的能力；
★帮助学员掌握差异化的薪酬设计、市场化分钱机制，实现收入能增能减，有效激发员工动力，提升全员劳动生产率；
★帮助学员了解标杆企业绩效薪酬与激励的实践，解决绩效薪酬实践的常见难点问题，推动国央企管理水平的提升。
【课程特色】
◆绩效实践升华：300+场公开课/内训、40+企业绩效薪酬咨询、100+场专题论坛经验升华；
◆标杆案例教学：精选30+家国内外企业绩效管理案例/故事，对标PBC、OKR等新理论新工具；
◆工作经验积累：十八年国企、合资、民企上市公司人力资源绩效管理痛点理解、成功经验积累；
◆思维启迪开拓：通过案例的多视角研讨、多维度的分析，启发学员深度思考，让学员自己找到答案。
【课程对象】
国央企经理层、中层管理、人力资源管理人员、三项改革推行人员
【课程大纲】
第一讲 国央企三项制度改革的再认识
导入：国央企业三项制度改革的历史
1、国央企三项制度改革的挑战
²三项制度改革的再理解
l政策线理解：目标、要求与配套文件
l行动线理解：三项制度改革效果评估与过程推动
²三项制度改革的挑战
l市场化程度远远不够：能进能出、能上能下、能高能低
l推进力度不够成效不显著：重管控弱激励、重考核轻管理
导入：从质量管理的角度看国央企的绩效管理
2、三项制度改革内容与实施策略
²岗位管理：身份转变、机构改革、人员聘用、职位发展、退出机制、激励管理、任期管理等
²绩效管理：全员考核、目标、指标、上下联动、考核结果综合应用等
²薪酬管理：工资水平、工资结构、工资总额管理、3P1M、差异化分配、薪酬激励等
【实战演练】管理者常说的三句话、寻找红气球
【知识卡】绩效管理的理论假设、球队理论、包产到户理论
【技能卡】3P1M、345薪酬法则
【小组讨论】绩效为啥难做？绩效管理是关注结果还是过程？态度与行为怎么考核？
第二讲 市场化推动国央企组织人事变革
导入：我国军队从师团制向旅营制的转变
1、国央企组织结构与岗位管理
²流程导向的组织架构设计
²定岗定编设定人才数量防火墙
l定岗的前提是定责
l定编的常用方法与特殊技巧
²精减冗员激发人才活力
l裁员的常用方法与技巧
l岗位合并与能力扩散
l人岗匹配与竞聘上岗
²人才流动与退出机制
思考：孩子为什么喜欢玩游戏？
2、职位激励的办法
²员工职位激励的逻辑
²员工职位通道设计的方法
²员工任职资格的管理
l任职资格的核心内容
l任职资格管理让人才能上能下
思考：年轻人是好管还是难管？
3、员工任用管理的激励
²授权与监督管理
²人才培养与激励
²员工奖惩管理
【实战演练】职位通道设计、奖惩机制设计
【应用工具】组织冗余度、价值链模型、任职资格、授权手册、721学习法则、烫炉原则
【案例分析】某地方国企集团工程团队的多元化激励
【小组讨论】职位通道做多长合适；没钱如何做好激励？
第三讲 国央企经营目标与绩效薪酬管理
思考：国央企的目标与未来？
1、市场化管理对国央企考核激励的要求
²经理层任期制与契约化
l经理层的身份转变与聘用制度
l经理层的任期考核与激励
²基于贡献的薪酬分配
l工资总额与经营效益、效率联动
l下级与上级的联动
l承诺目标与挑战目标的联动
2、从提成模式看国央企的市场销售部门的管理策略
²提成模式的利与弊
²存量思维与增量思维
²放养管理与赛马管理
²绩效薪酬在经营管理中的价值
l绩效薪酬是企业战略实现的基础
l市场化是绩效薪酬机制的趋势
l绩效薪酬机制的难点与对策
3、国央企绩效薪酬模式的选择
讨论：优秀公司与普通企业的区别
²国央企绩效薪酬管理的要求
l考核应简单有效，容易操作
l激励效果要直接，路径要短
l系统要平衡，能推动全面发展
²国央企绩效薪酬的对策及应用
l长期思维，让员工利益与公司发展利益捆绑
l增量思维，目标是把蛋糕做大
l竞争思维，变分蛋糕为抢蛋糕
l协作思维，团队绩效与个人绩效二次分配
l权变思维，没有增量可以调结构
【实战演练】市场部门提成制优化、工程部门提成制优化
【应用工具】包产到户理论、球队理论、一利五率解读、工资总额模型
【案例分析】某央企工资总额与全面绩效管理方案设计、某公司年终奖发放的难题、某工程公司项目部考核与激励
【小组讨论】如何找到红气球？国央企如何强化不同团队之间的协同效率？
第四讲 国央企员工绩效管理方案的设计
案例：从民企胖东来、永辉超市看国央企考核的突破
1、国央企考核方案的激励体系设计
²考核指标体系的变革：二利三率、二利四率、一利五率
²前后台拉通的考核激励
l一线业务线员工：直接与薪酬挂钩
l二线支持线员工：与经营目标挂钩
l三线职能线员工：与综合表现挂钩
讨论：目标与指标的关系
2、绩效考核指标设计与提炼
²绩效指标的类别
l业务指标类
l岗位职责类
l关键任务类
²国央企绩效管理的二个层级与分解方法
l组织绩效：IPOOC
l岗位绩效：贡献路径图
²考核指标管理的方法
l指标定义与量化的方法
l目标值设计的常规方法
l鼓励员工挑战目标的方法
l评分标准设置的方法
思考：考核方案的目的是什么？关注点有哪些？
3、绩效考核方案的整体设计
²考核周期、指标权重的设置
²公司绩效、部门绩效、个人绩效联动的设计
²考核过程中常见问题的解决
l经理层的年度考核与任期考核如何差异化？
l不考核员工就不关注，考核过多又失去重点怎么办？
l评分拉不开差距怎么办？
l考核轮流做桩怎么办？
l人少难以排名怎么办？
l考核尺度不一怎么办？
导入：没有激励考核就是在做无用功
4、绩效考核结果及应用激励设计
²考核结果与薪酬联动设计
l绩效工资联动
l年终奖金联动
²考核结果与员工发展联动
l考核结果与调薪规则联动
l考核结果与职位晋升联动
l考核结果与培训教育联动
【实战演练】指标分解、绩效考核表设计 (提供基本表格)、年终奖分配、联动规则设计
【应用工具】联合确定基数法、内部PK法、主基二元考核法
【案例分析】弄虚作假的考核、权重管理的技巧、某500强央企员工的年度综合考评
【小组讨论】如何解决内部考核中的指标扯皮现象？缺乏数据或数据不准如何科学设定KPI目标值？
第五讲 国央企的薪酬策略与薪酬杠杆应用
思考：薪酬没有特别优势如何突出薪酬吸引力、降低薪酬成本？
1、国央企全面薪酬体系的建立
²薪酬的本质与全面薪酬结构
²薪酬的3P1M法则
²345薪酬法则全面降低薪酬成本
导入：100万年终奖怎么发？
2、基于岗位价值的国央企薪酬体系
²岗位价值在考核激励中的应用
²岗位价值评估的流程与方法
²岗位价值评估工具的应用
²薪资等级表设计
²薪酬结构设计
【实战演练】岗位盘点、岗位价值评估、薪资等级表、薪酬结构设计
【应用工具】3P1M薪酬四叶模型、点因素法、岗绩分离模式
【案例分析】某工程销售公司的薪酬结构、某公司的减员增效加工资实录
【小组讨论】岗位工资如何设计？业务部门如何做到岗绩分离？
第六讲 国央企员工薪酬方案的设计
思考：工资总额受限如何让激励效果最大化？
1、国央企员工薪酬激励的基本理论与实践应用
²马斯洛的需求理论：五级需求层次
²赫兹伯格的双因素理论：保健因素、激励因素
²麦格雷戈的XY理论：经济人、社会人
²弗隆的期望理论：效价×期望
²亚当斯的公平理论：Op/Ip＝Or/Ir
思考：如何让全员都来关注公司经营？
2、全员薪酬与公司业绩联动的薪酬模式
²工资总额与效益联动的模式与指标
l加法与乘法模式
l一利五率解读
²划分核算单元让人人成为CEO
²一线业务部门：效益效益量化联动分配
²三线职能部门：人员结构模式联动分配
²二线支持部门：效益+结构混合联动分配
讨论：如何分钱才简单高效？
3、部门薪酬蛋糕分配到个人的方法与技巧
²核心岗位、职能部门的目标薪酬模式
l增量目标薪酬的设计
l存量目标薪酬的设计
²业务、工程部门提成制薪酬模式
l提成公式分子、分母的设计
l提成比例的设计
l提成模式的设计
²研发设计部门积分制薪酬模式
l积分模型设计
l积分内容的设计
l积分过程管理的设计
²生产、工程部门计价制薪酬模式设计
l计价单价的设计
l计价约束系数设计
²混合薪酬模式设计
l混合薪酬的二种方式
l混合薪酬的优缺点
²项目奖金设计
l项目奖金的确定
l项目奖金的分配
【实战演练】业务部门、工程部门、设计部门、商务部门、职能部门的薪酬设计
【应用工具】目标薪酬表、PMT奖金模型、业务类型矩阵
【案例分析】某地方国企的全员薪酬设计实录、国资委副主任对一利五率的解读
【小组讨论】绩效基数如何设计？如何做好乘法与加法？如何设计杠杆系数与约束系数？人员的薪酬成本是多少？
