在每一个层级聚焦、清晰最重要的目标（O），以及清楚的表达出要如何才能达成（KRs）。
例如一级部门的OKR目标和二级部门的目标是不一样的，在复盘会议中讨论的工作必然也是不一样的，所以为了提高管理的效率、清晰每一个层级的工作目标及重点工作，需要明确每一个层级的OKR是什么。
销售中心的OKR
O：2021年大幅度提高销售中心的业绩额
目标用于明确方向，不一定是一个具体可衡量的指标，它只需要告诉我们接下来的工作方向：要做业绩增长，所有的工作（KRs）都要围绕业绩增长来进行。其次目标是一个口号，朗朗上口、振奋人心是要尽力做到的。
KR：怎样去实现业绩的增长？用关键结果来衡量。
KR1：有效商机不少于xxxx个；
KR2：渠道合作增长至xx家；
KR3：通过培训使销售标准化方案落地，使90%以上的销售能够达成；
KR4：招聘销售精英xx名；
KR5：销售业绩突破xx亿元；
那么实现业绩增长的主要途径就是通过KR1-KR5来实现的，是一级部门整个OKR的工作重心，每一个关键结果由相应的负责人来负责，对此要承担责任。
PS：如果是一级部门的OKR复盘会（公司级的会议），那么销售中心的工作复盘也是基于此OKR来进行的。当前OKR的进度、过去一个月做了哪些工作、下一步准备如何去做、需要的资源或当下遇到的困难等。
二级部门:销售中心下的北京销售团队
O：打造行业领先的业务团队
KR1：有效商机不少于XXXX个
KR2：优化并落地销售标准化流程
KR3：组建不少于XX人的销售团队
KR4：新增渠道不少于XX家；
KR5：销售业绩头XXXX万；
假设以上的OKR为Insight/Eagle部门的OKR，不难看出，它和一级部门的OKR的工作是有很多重合的，这是必然的，因为这就是部门内最重要的工作，但允许有自己的工作（实现目标的路径不会完全一致，允许创新，但主体方向一定是符合上一级目标的）。
PS：如果是二级部门的OKR复盘会（一级部门内部组织），那么Insight/Eagle部门的工作复盘也是围绕此OKR来进行的，复盘的内容和以上一致。
三级部门：北京销售团队下的渠道团队
O：实现渠道团队的业务突破
KR1：新增有效渠道不少于30家；
KR2：渠道业绩额达到2000万；
KR3：3月底前制定新的渠道政策并获取至少10家渠道的认可；
KR4：渠道团队招聘10名资深销售
假设以上OKR为渠道部门的OKR，那么他的工作方向和上级Insight/Eagle部门，以及上上级销售中心的工作方向，是一致的。
PS：如果是三级部门的OKR复盘会（二级部门内部组织），那么渠道部门的工作复盘也是围绕此OKR来进行的，复盘的内容和以上一致。
为什么要这样做？
主要目的是为了明确每一个层级的工作目标以及如何去做，让每一个层级的员工都能清晰。
同样为了完成目标，也需要其他部门的支持，比如每一个业务团队为了实现销售目标，都需要商机的支持，都需要推广部门的支持，所以对于推广部门来说，他们的目标就是获取足够的有效商机，并支持其他部门。
这种业务逻辑会将目标更加清晰化，同样能够提高沟通的质量，比如在开公司级的OKR复盘会议，销售中心负责人的复盘肯定是要根据一级部门的OKR来复盘的，重点的工作是以下几个KR，完成的如何，如果在一级部门的复盘会议中汇报渠道部门的OKR，那显然是不合适的。
